Красивый вопрос / Уоррен Бергер

Глава 4. Спрашивание в бизнесе

Пойдёт ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределённость?

Пойдёт ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределённость?

Пойдёт ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределённость?

«Самое важное, что требуется сегодня от бизнес-лидера, – это быть “главным постановщиком вопросов” для своих организаций», – говорит консультант Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates. Однако Патнаик считает необходимым предупредить: «Первым делом большинству лидеров необходимо осознать, что они совершенно не умеют задавать вопросы».

В этом нет ничего удивительного. Патнаик отмечает, что большинство руководителей выросли из простых сотрудников, потому что «они очень хорошо умели давать ответы. Однако это означает, что у них было слишком мало опыта в формулировании вопросов». Они привыкли задавать практические вопросы: «Как дорого нам это обойдется?», «Кто отвечает за решение этой проблемы?», «Как выглядят наши показатели?» (к этой категории относится один из любимых «глупых» вопросов Патнаика: «А какая у нас версия iPad?»).

Такие практические, требующие фактов вопросы имеют право на жизнь. Они помогают управлять бизнесом, но далеко не всегда помогают быть лидером. По словам обозревателя New York Times Адама Брайанта, который помещает интервью с руководителями ведущих компаний в еженедельной колонке «Угловой офис», лучшие лидеры понимают, что постановка открытых вопросов исследовательского характера помогает им выяснить, что будет дальше и где лежат новые возможности, чтобы они смогли повести свою компанию в новом направлении. Как отмечает соучредитель Panera Рон Шаич, «если вы лидер команды, стартапа или публичной компании, вашей главной заботой должно быть прогнозирование будущего. Необычный или даже подрывной вопрос служит эффективным инструментом прокладывания курса по незнакомой территории».

Некоторые бизнес-лидеры считают, что руководитель, задающий вопросы, показывает, что он чего-то не знает, и это делает его уязвимым. Однако, согласно результатам исследования, проведенного Хэлом Грегерсеном и Клейтоном Кристенсеном, самые успешные руководители компаний – мастера задавать вопросы. На первый взгляд этот вывод опровергает данную теорию. Тем не менее расхожий миф требует, чтобы лидеры были всезнающими, решительными и обладали безошибочным «внутренним инстинктом», а это оставляет мало места для спрашивания.

Рэнди Комисар, один из выдающихся венчурных капиталистов Кремниевой долины, отмечает, что самые лучшие лидеры и предприниматели относятся к ответам не так, как все. «Они понимают, что ответы относительны. Ответ может быть правильным в данный момент, но ситуация быстро меняется».

В силу того что изменение стало постоянным фактором современной жизни, способность не бояться неопределенности и даже относиться к ней положительно приобрела для сегодняшних лидеров решающее значение. Консультант Брайан Франклин заметил, что сегодня эффективные лидеры могут выглядеть недостаточно решительными, поскольку им приходится иметь дело с конфликтующими силами и парадоксами рынка. Такие лидеры часто оказываются «в точке пересечения понятий, которые кажутся несовместимыми»: «Как обеспечить рост и сохранить социальную ответственность?», «Как повысить качество продукции, не снижая объемов производства?» и так далее.

Почему не всем нравятся кредитные карты?

Джек Дорси, один из основателей Twitter, входит в число бизнес-лидеров, следующих принципу «ставить под вопрос абсолютно все». Однажды он узнал, что его друг, мастер художественного стекла Джим Маккелви, не смог продать одно из своих изделий стоимостью в 2 тысячи долларов, так как не принимал кредитные карты. Дорси задался вопросом: «Почему только компании способны принимать кредитные карты?» Заключив с Маккелви соглашение о деловом партнерстве, Дорси занялся поиском легкой в использовании альтернативы громоздкому и дорогому устройству для считывания кредитных карт: «Что, если для проводки пластиковой карты нужен будет лишь смартфон или планшет?» После перехода на стадию «Как?» Дорси и дизайнеры их стартапа создали маленькую пластиковую коробочку (которая легко подключается к смартфону через разъем для наушников), способную считать кредитную карту, и добавил в приложение смартфона интуитивно понятный интерфейс пользователя. Элегантная простота устройства, получившего название «Кубик», была достигнута с помощью тщательного спрашивания. По словам Дорси, хороший дизайн становится результатом удаления всего лишнего в процессе постоянной постановки вопросов: «Можем ли мы без этого обойтись?» и «Что мы можем убрать?»

Как отмечает директор Центра лидерства при Массачусетском технологическом институте Дебора Анкона, в столь сложной обстановке лидерам требуются исключительные способности к «созданию смысла», то есть «способность придавать осмысленность тому, что происходит в изменяющейся и сложной среде». Для этого они должны уметь выходить за рамки собственных предположений, впитывать колоссальные объемы новой информации и находить способы применения всего этого в своем бизнесе, причем иногда путем проведения экспериментов. Кстати, это не отменяет необходимости задавать множество вопросов «Почему?», «Что, если?..» и «Как?».

Но лидеры не должны задавать эти вопросы в одиночку. «Лидеру, собирающемуся задавать больше вопросов, следует знать, что не все вопросы должны исходить от него», – говорит Дев Патнаик. Если другие люди получат разрешение спрашивать и будут за это поощряться, они смогут значительно расширить спектр точек зрения и помогут поднять такие вопросы «Что?» и «Что, если?..», которые никогда не придут в голову тому, кто находится наверху.

Один из лучших потоков новых вопросов может и должен исходить из источника внутри компании – от тех, кто располагается достаточно далеко от центра, чтобы задавать вопросы так, словно они наивные аутсайдеры.

Легендарный гуру бизнеса Питер Друкер был известен тем, что мог видеть проблемы с точки зрения аутсайдера. Рик Варцман, исполнительный директор Института Друкера, говорит, что люди часто спрашивают, как Друкер достиг статуса «изобретателя менеджмента» и в течение полувека был советником множества ведущих компаний – от GM до Procter & Gamble и Coca-Cola. Ответом может служить одно-единственное слово – вопросы.

Согласно Варцману, Друкер «понимал, что его работа заключается не в том, чтобы выдавать ответы». Однажды Друкер заметил, что его самым большим достоинством была способность «казаться невежественным и задавать кое-какие вопросы». Часто они были обманчиво простыми, например: «Кто ваш потребитель?» и «Каким бизнесом вы занимаетесь?» Его клиенты поначалу ждали, что великий консультант предложит им блестящие решения всех проблем. Но, как сказал Друкер одному из них, «ответы должны быть вашими».

Сегодня многие консультанты не следуют модели Друкера. Им приятнее выступать в роли «экспертов», выдающих ответы. (И, как отметил в Harvard Business Review профессор кафедры психологии и поведенческой экономики Дэн Ариели, руководители компаний предпочитают, чтобы их снабжали ответами, а не вопросами, «поскольку ответы позволяют нам предпринимать действия, в то время как вопросы означают, что нам нужно продолжать думать».) Но, как было известно Друкеру, аутсайдер, который анализирует ситуацию в вашем бизнесе, возможно, никогда не сможет понять его так, как вы. Следовательно, аутсайдеру не нужно говорить вам, что делать. Его задача – помочь вам рассмотреть ситуацию под другим углом, поставить под сомнение ваши собственные предположения, переформулировать старые проблемы и задать новые, лучшие вопросы, чтобы в конечном итоге вы смогли сами отыскать решение.

Лидер может найти людей, которые помогут ему задавать вопросы, но ответить на некоторые ключевые вопросы он сумеет, только если заглянет внутрь себя. Когда генеральный директор Steelcase Джим Хакетт встал у руля компании, он задумался о том, какой должна быть его роль как лидера: «Как должен выглядеть генеральный директор и что он должен чувствовать? Чего ждут от него другие?»

Поначалу Хакетт фокусировался на неправильных вопросах. Он придавал слишком большое значение тому, чего от него хотели или ждали другие (в частности, владельцы компании). Но постепенно он пришел к выводу, что его роль как лидера состоит в том, чтобы «смотреть на хаос и составлять мнение о том, что нужно сделать». Сегодня он утверждает, что одной из самых важных задач лидера должно стать формирование ясной и особой точки зрения, которую смогут воспринять другие. Но прийти к этому ясному видению, постоянно его модифицировать и уточнять можно только с помощью глубоких размышлений и вопросов.

Хакетт уверен в том, что в сегодняшней бизнес-среде глубокие размышления стали забытым искусством. «Наблюдается явная переоценка способности достигать результатов, – сказал он мне. – В течение долгого времени я задаю себе вопрос:

“Где было нарушено равновесие между размышлениями и действиями?”»

В Steelcase Хакетт пытается акцентировать внимание – и даже включил эту тему в курс переподготовки персонала – на необходимости выделять время для критического обдумывания и спрашивания, прежде чем приступать к действиям. «Мы должны приучить себя задавать вопросы, – говорит он. – А для этого нам требуется самодисциплина».

Одна из крайне важных вещей, которые обязан сделать спрашивающий лидер, как сделал Хакетт в Steelcase, – это найти способы разжигать и поощрять в других стремление спрашивать. Как мы увидим дальше, существуют разные подходы к формированию культуры, поощряющей вопросы, но все они в какой-то степени зависят от личности лидера и способа его взаимодействия с сотрудниками. Лидер, задающий вопросы, должен не просто выдавать людям готовые ответы (или требовать от них ответов в приказном порядке), а использовать метод сократического спрашивания, чтобы побуждать других к глубокому, креативному мышлению.

Кроме того, лидеру необходимо знать, когда следует перестать спрашивать. «Вопросы способны довести до бездействия, поскольку потенциальных результатов может оказаться так много, что человек не сумеет решить, как лучше двигаться вперед, или даже будет бояться сдвинуться с места, – говорит руководитель компании Patagonia Кейси Шихан. – Роль спрашивания трудно переоценить, но в какой-то момент человек должен понять, что нашел самый лучший путь, и приступить к действиям». Как определить, когда следует прекратить задавать вопросы и начать действовать? «Лично я обычно чувствую это нутром, – заявляет Шихан. – Будучи лидером, я понимаю, что дальше заниматься этим бесполезно, и говорю: “Давайте браться за дело”».