Красивый вопрос / Уоррен Бергер

Глава 4. Спрашивание в бизнесе

Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?

Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?

Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?

Когда бизнесы освобождаются от ограничений и с помощью вопросов «Что, если?..» рисуют в воображении потрясающие возможности, кому-то в голову может прийти сверхамбициозная идея: «Может ли компания превратиться в борца за высокие цели? Почему у нее может появиться желание это сделать?»

Ответ на второй вопрос отчасти связан с новой динамикой в отношениях между потребителями и бизнесом. Благодаря интернету и социальным медиа люди знают о компаниях и брендах больше, чем когда-либо. И теперь их больше, чем когда-либо, волнует поведение компаний и то, какие ценности они исповедуют и каких принципов придерживаются.

Сотрудников это волнует еще больше. В частности, молодые работники выказывают желание трудиться в тех компаниях, которые поддерживают принципы и ценности, совпадающие с их собственными. «Современные рабочие не похожи на наемных работников прежних времен, – говорит Тим Огилви, руководитель новаторской консалтинговой фирмы Peer Insight. – Они все чаще говорят: “Я хочу делать то, во что действительно верю”». Вот почему компаниям, которых заботит нечто более важное, чем то, что они продают или производят, намного легче наладить доверительные взаимоотношения как с потребителями, так и с персоналом.

Кит Ямасито говорит, что компании могут попытаться найти высшую цель своего существования, задавшись вопросом: «Чего жаждет мир?» Для ответа на него, возможно, придется провести контекстный поиск: выйти из корпоративного кокона, чтобы проводить время с людьми, которые являются вашими клиентами, и понять, что их волнует. Затем нужно будет выяснить, какая проблема может стать главным препятствием на вашем пути. И если вы сумеете устранить эту проблему, вашу компанию станут воспринимать как нечто большее, чем просто машину, призванную делать деньги.

Хорошим примером такого подхода может служить Panera Bread – одна из наиболее динамично развивающихся в США сетей кафе-пекарен. Генеральный директор и соучредитель Panera Рон Шаич вспоминает, что, когда компания решила, что должна играть более значительную роль в жизни общества, она занялась поиском проблемы, которая соответствовала бы ее возможностям и ресурсам. В ходе одного из совещаний у Шаича возник вопрос:

«Что больше всего нужно миру… такого, что можем дать ему только мы?»

По словам генерального директора, он какое-то время боролся с этим вопросом, а затем принялся искать на него ответ. Он предложил запустить проект Panera Cares – открыть несколько кафе, идентичных другим предприятиям сети, единственное отличие которых заключалось в том, что в них посетители платят столько, сколько хотят или сколько могут себе позволить. Официанты выдают клиентам счет с указанием нормальной стоимости заказа и предлагают им самим решить, сколько денег опустить в ящик для пожертвований или снять с кредитной карточки.

Как вливать в людей еще больше калорий?

В годы работы Джеффри Данна вице-президентом Coca-Cola на этом «некрасивом вопросе» строилась вся система маркетинга производимых компанией сладких безалкогольных напитков. Разумеется, так поступала не только Coca-Cola. Известный журналист Майкл Мосс написал разоблачительную книгу о том, как в индустрии фастфуда компании используют аналогичные вопросы и методы, направленные на рост потребления продуктов, перегруженных солью, сахаром и жиром, невзирая на катастрофическое ухудшение ситуации с ожирением в Америке. Сегодня Данн трудится в отрасли производства здоровых продуктов питания и управляет компанией Bolthouse Farms, которая выращивает и перерабатывает около полумиллиона тонн моркови в год (и первой вывела на рынок мини-морковь после того, как один местный фермер, уставший выбрасывать морковки неправильной формы, задался вопросом: «Что, если я очищу их от кожуры и разрежу на части, чтобы получились идеальные мини-морковки?»). Данн предложил продавать расфасованную в пакеты морковь как хрустящее лакомство, что стало ответом на его новый вопрос: «Что, если применить стратегию маркетинга фастфуда к рынку полезных для здоровья продуктов?»

При таком большом количестве свежего хлеба, выпекаемого на многочисленных предприятиях, Panera всегда имела «уникальную возможность» предоставлять остатки нуждающимся – и в течение многих лет поставляла продукты для пунктов раздачи питания. Но есть разница между благотворительностью (которой занимаются многие компании чуть ли не в обязательном порядке) и абсолютной приверженностью высокой цели. «Мы начали спрашивать себя: “Что еще мы можем сделать?” – говорит Шаич. – Я чувствовал себя так, словно хотел рискнуть ради этого всем». Постепенно выяснилось, что Panera может не просто заниматься раздачей хлеба, но и предоставлять голодным полноценное питание. Этот повышенный уровень вовлеченности – «желание рискнуть всем» – сделал данную попытку более значительной и непохожей на стандартную корпоративную программу благотворительности.

Первое кафе сети Panera Cares открылось около двух лет назад. Сегодня пять таких кафе в разных регионах страны обслуживают больше миллиона человек в год (и почти всегда окупаются, поскольку некоторые посетители жертвуют больше, чем стоит еда, тем самым компенсируя символические пожертвования малоимущих).

Шаич отмечает, что в процессе разработки идеи Panera Cares и ее реализации (кстати, гендиректор лично проработал в первом кафе около 100 часов) компании пришлось принять ряд трудных решений, чтобы обеспечить неукоснительное соблюдение принципов программы: предлагать полное меню вместо ограниченного, использовать ящики для пожертвований вместо кассовых аппаратов (Шаича беспокоило то, что последние могли оказывать на посетителей психологическое давление и заставлять их платить). Буквально на каждом шагу, говорит Шаич, компании приходилось задавать вопрос: «Мы хотим схитрить или сделать все по-честному?»

Руководитель Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что соблюдение верности высокой цели часто требует принятия трудных решений, а нередко и готовности идти на жертвы. «Когда вы оказываетесь в ситуации, не позволяющей совмещать финансовые интересы и высшую цель, что-то одно должно пострадать», – говорит Огилви и приводит в пример сеть супермаркетов Whole Foods, которая надолго прекратила продажу лобстеров, пока не нашла поставщика, использующего гуманные методы лова. «Сделать такой выбор всегда трудно, но, когда вы жертвуете выгодой ради высшей цели, сотрудники это видят и начинают еще сильнее верить в компанию и ее миссию».

Одно из препятствий, мешающих продавцам следовать заявлениям о приверженности высокой цели, заключается в том, что они редко подходят к проблеме с другой стороны и спрашивают себя: «Против чего мы выступаем?» Когда компания Patagonia поставила перед собой цель бороться с избыточным потреблением, ей пришлось задуматься над чрезвычайно опасным вопросом:

«Что, если мы станем просить людей не покупать у нас?»

Компания решила, что готова пожертвовать объемом продаж ради высокой цели, и запустила рекламу, призывающую людей не покупать ее одежду (или, по крайней мере, не покупать новую куртку, если она им не очень нужна). «Эта реклама всего лишь просила людей поставить под вопрос их тягу к потреблению и, возможно, проявлять чуть больше здравого смысла при покупке вещей», – говорит гендиректор Patagonia Шихан. Тем не менее это послание было очень рискованным, хотя, по словам Шихана, в конечном итоге оно помогло их бренду увеличить удельный вес на рынке тем, что привлекло больше покупателей, которых, вероятно, привела в восторг позиция компании, решившейся на распространение подобной рекламы.