Красивый вопрос / Уоррен Бергер

Глава 3. «Почему?», «Что, если?..» и «Как?» инновационного выспрашивания

Почему шаг назад помогает продвинуться вперёд?

Почему шаг назад помогает продвинуться вперёд?

Выражение «сделать шаг назад» часто используется, когда мы говорим о спрашивании (сделать шаг назад и спросить: «Почему?»; сделать шаг назад и обдумать заново и так далее). Но от чего мы отступаем на шаг назад?

Немаловажное значение имеет тот факт, что вопрос «Почему?» возник, когда Эдвин Лэнд находился в отпуске. Он был оторван от текущих дел на работе и практических вопросов, связанных с бизнесом. У него было время, чтобы подумать над тем, что не имеет практического значения. Вопрос дочери побудил Лэнда взять короткую паузу, чтобы взглянуть на реальность с точки зрения наивного ребенка. Все это позволило ему сделать шаг назад — дистанцироваться от собственных предположений и экспертных знаний. На какой-то момент он перестал руководствоваться знаниями и начал задаваться вопросами.

Чтобы задавать правильные вопросы — особенно фундаментальный вопрос «Почему?», — необязательно находиться в отпуске или в компании не по годам развитого трехлетнего ребенка. Но для того, чтобы начать спрашивать, нам нужно хотя бы на какое-то время перестать делать и знать.

На первый взгляд перестать «делать» нам проще, чем перестать «знать», но в реальной жизни эта задача может оказаться более трудной. В мире, который ждет, что мы будем двигаться быстро и все время стремиться вперед просто ради того, чтобы «довести начатое до конца», у нас просто нет времени спрашивать: «Почему?»

Это хорошо заметно на работе. Нет более верного способа стать объектом всеобщей неприязни, чем спросить на совещании: «Почему мы этим занимаемся?» — даже если ваш вопрос вполне обоснован. Решиться на это сможет разве что какой-нибудь толстокожий аутсайдер. Джордж Лоис, дизайнер журнальных обложек и рекламных кампаний, известен своими подрывными выступлениями на совещаниях. И дело не столько в том, что он страстно отстаивал свои идеи, сколько в том, что часто никто, кроме него, не отваживался спросить: «Почему?» Руководители высшего звена, как правило, стремились следовать курсом, который они считали разумным. «И когда все согласно кивали, я был единственным, кто поднимал руку, чтобы сказать: “Погодите минуту. То, что вы хотите сделать, не имеет смысла. Почему, черт возьми, вы считаете, что нужно действовать именно так?”» — вспоминает Лоис.

Остальные присутствующие считали, что Лоис затягивает совещание и мешает коллективу продвигаться вперед. Но Джордж понимал, что коллектив склонен работать в привычной манере, предлагая идеи и подходы, аналогичные тем, что использовались в подобных ситуациях раньше, предпочитая не спрашивать, будут ли они самыми лучшими и правильными в данных обстоятельствах. Чтобы коллектив сделал «шаг назад», ему нужен был кто-то вроде Лоиса, чье здоровое эго позволяло не бояться последствий, которые навлекает на себя одинокий любитель задавать вопросы.

Давление, заставляющее людей продолжать движение вперед, и сопутствующее ему нежелание сделать шаг назад и подумать над вопросами — это явление, присущее не только бизнесу. Вследствие того что повседневная жизнь перегружена работой, общественной активностью и развлечениями, в нашем расписании не остается места для того, чтобы «сделать шаг назад и спросить». Это означает, что некоторые из самых важных вопросов — о том, почему мы вообще всем этим занимаемся, — так никогда и не будут заданы.

Почему полезно плавать с дельфинами?

Когда человек отступает на шаг от повседневной работы и занятий, у него появляется возможность для размышлений и глубоких вопросов, которые иногда приводят к озарениям, способным изменить его карьеру (или даже положение в целой отрасли). Так поступил Марк Бениофф, один из руководителей компании Oracle, который взял долгосрочный отпуск, чтобы просто подумать. Бениофф отправился в Индию, а затем на Гавайи, где, как он поведал авторам книги «ДНК инноватора», ему довелось поплавать с дельфинами в Тихом океане. Там, в воде, у него родился вопрос: «Почему все прикладные программы для коммерческих предприятий не создаются по такому же принципу, как в Amazon и eBay?» Это вдохновило Бениоффа на создание компании Salesforce.com. которая стала использовать интернет, чтобы радикально изменить дизайн и распространение компьютерных программ для бизнеса. За восемь лет Salesforce.com достигла объема продаж в 1 миллиард долларов и была признана компанией, «которая поставила индустрию программного обеспечения с ног на голову».

Гретхен Рубин, автор бестселлера «Проект “Счастье”», замечает, что людям становится все труднее находить время, «чтобы сделать шаг назад и задать важный вопрос типа “Чего я вообще хочу от жизни?”» Она говорит, что в течение долгого времени сама не могла вырваться из этого замкнутого круга: «Я настолько сильно была сосредоточена на списке повседневных дел, что не находила времени, чтобы подумать о том, действительно ли я счастлива и как я могла бы стать более счастливой». Как уже упоминалось ранее, Рубин «сделала шаг назад» во время поездки на автобусе в дождливый день, в один из тех редких моментов, когда все замедлялось настолько, что у нее появлялась возможность спросить: «Почему я не счастлива? (И что, если я смогу это изменить?)»

Итак, для того чтобы задать вопрос «Почему?», прежде всего необходима пауза, пространство, нарушение повестки дня совещания, остановка «прогресса» или просто возможность посмотреть наружу через окно автобуса. Часто это единственные моменты, когда у нас появляется время для вопросов.

Чтобы задать вопрос «Почему?», нужно сделать шаг назад и перестать не только «делать», но и «знать». Как в жизни, так и на работе люди со временем становятся экспертами в своих областях, уверенными в том, что их знаний вполне достаточно, чтобы преуспевать в жизни и на работе. Это ощущение уверенности может сделать нас нелюбопытными и менее открытыми к новым идеям и возможностям. К тому же на самом деле мы «знаем» далеко не так много, как нам кажется.

Невролог Роберт Бертон, автор книги «Об уверенности» («Оп Being Certain»), утверждает, что все мы подвержены типичной человеческой склонности думать, будто знаем больше, чем на самом деле. Уже много лет он пытается ответить на вопрос: « Что значит быть уверенным?»

Согласно его выводам, основанным на результатах обширных исследований, «ощущение знания» — это и в самом деле всего лишь ощущение. Однако сила этого чувства порождает то, что Бертон называет «эпидемией уверенности». Жертвы этой эпидемии переоценивают уровень своих знаний, слишком сильно доверяют своему «внутреннему инстинкту» и пребывают в твердом убеждении, что у них есть ответы на все вопросы. В таком состоянии у человека не возникает особого желания спрашивать.

Более того, у нас формируется привычка обращать меньше внимания на окружающий мир. Неврологи установили, что наш мозг запрограммирован быстро распределять по категориям, отфильтровывать и даже игнорировать часть огромного количества раздражителей, воздействующих на нас в каждый конкретный момент. Хорошее описание этого явления предложила бывший директор по информации Агентства США по международному развитию Маура О’Нилл: «В ходе эволюции наш мозг научился отбрасывать большую часть того, что мы видим, быстро категоризировать остальное и помещать его в картотеку долговременной памяти, используя собственный эквивалент десятичной системы библиотечнобиблиографической классификации Дьюи».

По мнению О'Нилл, формирование такой системы было обусловлено практическими причинами. Нашим первобытным предкам требовалось умение быстро определять, насколько безобидным (или опасным) было их окружение. Сегодня нам иногда все еще приходится этим заниматься, хотя в перенасыщенной информацией среде это выражается в стремлении отделить новое и важное от известного и ненужного. Нам достаточно доли секунды, чтобы решить: этому я уделю внимание, а все остальное проигнорирую, потому что (а) это меня не касается/не интересует или (б) я уже это знаю.

Мы определяем «известное» на основании всего, что уже успели испытать, и, как отмечает О’Нилл, «чем больше мы видим, слышим, осязаем или обоняем что-либо, тем сильнее это укореняется в нашей памяти». Мы привыкаем «опираться на объем знаний и опыта, накопленный каждым из нас».

В большинстве случаев такое поведение оправдывает себя, но если мы хотим выйти за пределы известного — чтобы рассмотреть новые идеи и возможности, изменить привычный образ мышления и расширить свои знания, — то нам лучше на какое-то время забыть о том, что мы знаем. Чтобы войти в зону «полного неведения», порождающую желание постоянно задавать вопросы, придется проявить достаточно смелости (и скромности), как это делает Пол Беннетт.

Пол Беннетт много лет занимает должность руководителя креативной группы инновационной компании IDEO. Родившийся в Соединенном Королевстве и выросший в Сингапуре, одно время он возглавлял лондонское отделение IDEO, а затем помогал открывать филиалы в Азии. Человек, много путешествующий по всему миру, он наблюдает за местными обычаями и интересуется историей их возникновения (к примеру, почему в некоторых регионах Китая люди развешивают сушеную рыбу на веревках рядом с выстиранным бельем). Многими наблюдениями и вопросами Беннетт делится в своем блоге The Curiosity Chronicles.

«В IDEO я упорно сохраняю имидж идиота, — рассказывает Беннетт. — И это мне не вредит, а даже помогает. Когда человек не боится демонстрировать свое незнание, ему проще задавать вопросы».

По словам самого Беннетта, он, комфортно чувствуя себя в этой роли, может позволить себе без стеснения задавать «невероятно наивные вопросы». Например, когда его пригласили выступить на заседании парламента Исландии в разгар финансового кризиса, он «стал задавать глупые вопросы типа “Куда делись деньги?” не потому, что пытался выказать неуважение, а потому, что никто не мог прямо ответить на этот главный вопрос».

Беннетт ценит наивные вопросы, потому что они заставляют людей давать упрощенные объяснения, и это помогает внести ясность в самые запутанные проблемы: «Если я несколько раз повторяю: “Простите, мне непонятно, не могли бы вы еще раз это объяснить?”, то люди вынуждены обобщать и упрощать, отбрасывая несущественное и переходя к сути».

Порой его наивность позволяет людям сделать шаг назад и использовать другие подходы, которые в обычных обстоятельствах они могли бы счесть неприемлемыми. Например, в некоторых регионах Азии принципы строгой иерархии в управлении бизнесом и государством не поощряют стремление спрашивать. «В этих странах люди иногда рады иностранцам, которые приходят и задают вопросы о простых вещах, потому что эти вещи интересуют их самих, но они не хотят спрашивать, так как не могут позволить себе выглядеть глупыми или непочтительными».

По словам Беннетта, руководство IDEO понимает, насколько важно создавать в компании среду, безопасную для тех, кто задает «глупые» вопросы. «Людям необходима культура, которая порождает доверие, — говорит он. — Отчасти нежелание спрашивать связано с боязнью показать свою уязвимость, поэтому избавление от страха становится важнейшим шагом в развитии корпоративной культуры. Вот почему у нас в компании ни один вопрос не считается слишком простым и сотрудников призывают поддерживать и строить собственные идеи на вопросах других, а не отмахиваться от них или давать неполные ответы. Мы позволяем людям спотыкаться, поскольку знаем, что они не дадут друг другу упасть».

ШЕО и другие инновационные фирмы Кремниевой долины делают все возможное, чтобы защищать и поощрять наивное спрашивание, по собственному опыту зная, что оно может привести к ценным озарениям, результатами которых становятся революционные идеи и успешные продукты. Кремниевая долина — это место, где каждый безостановочно мчится вперед, чтобы добраться до того, «что будет дальше». На первый взгляд это неподходящее место, чтобы притормаживать, отступать назад и задавать фундаментальные вопросы. Тем не менее данный подход был взят на вооружение многими лучшими умами технологического сектора. В последние годы лидером этой группы был покойный соучредитель Apple Стив Джобс, который пропагандировал и практиковал заимствованный из дзэн-буддизма принцип сёсин (в духовном контексте это японское выражение принято переводить как «сознание начинающего», хотя в современной психологии саморазвития чаще используется термин «разум новичка»).

Джобс стремился изменить цели и способы внедрения технологий в нашу повседневную жизнь. Но для этого нужно задавать фундаментальные вопросы (Джобс был известен своей неуемной склонностью ставить под вопрос абсолютно все: от сегодняшних методов работы рынка до предлагаемых его сотрудниками идей, многие из которых становились объектами деконструктивного анализа). Одним из инструментов, позволявших ему оспаривать общепринятые суждения, было древнее учение, которое в 1960-е годы привез в Калифорнию Сюнрю Судзуки — японский мастер дзэн и автор книги «Сознание дзэн, сознание начинающего».

В своей книге он пишет: «Сознание начинающего пусто, свободно от привычек знатока». Такое сознание «открыто для всех возможностей» и «способно видеть вещи такими, какие они есть».

Кроме того, Судзуки отмечает важный момент, подчеркивающий потенциальную ценность такого образа мышления для будущего инноватора: «У сознания начинающего много возможностей, а у сознания знатока лишь несколько».

Сознание начинающего в сочетании с другими принципами дзэн (глубокого мышления, осознанности, слушания и спрашивания) постепенно нашло отклик у многих резидентов Кремниевой долины, помимо Джобса и сотрудников Apple. В Маунтин-Вью, неподалеку от штаб-квартиры Google, располагается центр медитации дзэн, которым руководит духовный лидер Лес Кайе. В число его последователей входят сотрудники Google и Apple, а также основатели различных технологических стартапов и венчурные капиталисты, которые их финансируют. Кайе знает, что кем-то из этих людей движет стремление использовать практику дзэн как средство приводить разум в состояние «сомнения во всем», которое помогает находить новые инновационные идеи (с недавнего времени такое слияние принципов дзэн и инновационных стратегий именуется специальным термином дзэн-новации).

В то же время Кайе предостерегает: «Надеяться, что практика дзэн повысит уровень вашей креативности, не следует. Это не волшебная пилюля». Последователи Кайе исповедуют принцип «нестремления». Жажда материальных приобретений и успеха в бизнесе считается недостойной целью. Когда я указал ему на то, что Стив Джобс успешно использовал «сознание начинающего» для создания новых продуктов и явно «стремился» увеличить рыночную долю компании, Кайе, который в свое время учился с Джобсом в одном центре дзэн, ответил: «У Стива были необычные отношения с дзэн. Его привлекал творческий аспект учения, а не религиозный. Он видел в нем не столько духовный путь, сколько искусство».

Хорошо это или плохо, но Джобс доказал, что человек может сочетать в себе желание спрашивать и стремление побеждать. Вот почему вы можете использовать «сознание начинающего» для извлечения практических уроков независимо от того, решите принять учение дзэн полностью или частично. Рэнди Комисар, партнер Weiner Perkins Caufield & Byers, одной из самых выдающихся и уважаемых венчурных компаний Кремниевой долины и приверженец практики дзэн, считает, что для освоения этой манеры созерцания и спрашивания необходимо приложить усилия, чтобы отстраниться от повседневных мыслей, дел, предвзятых мнений, привычных моделей поведения и даже от самого себя. «Тогда вы начнете видеть себя со стороны, — продолжает Комисар. — В этом состоянии отстраненности ваше мышление станет более гибким и текучим, и вам будет намного проще ставить под вопрос абсолютно все».

Основатель TED Ричард Сол Вурмен говорит, что когда он ищет подход к новой ситуации или задаче, то представляет свой разум как «пустое ведро». После этого остается лишь медленно и методично наполнить его, начиная процесс с постановки самых простых вопросов.

«Разум новичка» во многом похож на разум ребенка. Это отнюдь не так странно, как может показаться. Я уже говорил, что директор всемирно известной медиалаборатории Йойчи Ито (который причастен к созданию самых разных вещей — от электронного ридера Kindle до футуристических автомобилей, способных складываться пополам) использует термин неотения для описания способности сохранять детские качества разума во взрослом возрасте. Ито утверждает, что такому образу мышления может научиться каждый.

В его медиалаборатории царит атмосфера «детского сада для взрослых», побуждающая людей к постоянным играм. Кроме того, лаборатория организована так, что специалисты в разных областях работают вместе, в результате чего они «часто занимаются проблемами, в которых не являемся экспертами», — говорит Тод Маковер, композитор-новатор и профессор Массачусетского технологического института, который во время своей экспериментальной работы в лаборатории попутно помог создать популярную видеоигру Guitar Него. По его словам, в том, что прорывные идеи исходят от людей, являющихся специалистами в других областях, нет ничего необычного, поскольку новички «способны увидеть проблему свежим взглядом, забыть о том, что легко или трудно, и не принимать во внимание то, чего достигли в этой области другие».

Переубедить тех, кто сомневается в возможности заставить «серьезных» взрослых думать так, как это делают дети, могут результаты исследования, проведенного Дарьей Забелиной и Майклом Робинсоном из Университета штата Северная Дакота. Они показывают, что на самом деле люди легко могут начать «думать по-детски», если их немножко подтолкнуть.

В ходе своих предыдущих исследований Забелина заметила, что хорошие показатели маленьких детей в тестах на определение уровня творческих способностей явно связаны с их раскованностью. Поэтому они с Робинсоном взяли две группы взрослых и предложили одной из них представить себя «семилетними детьми, наслаждающимися днем, в который нет занятий в школе» (члены другой группы продолжали видеть себя такими же, какими они были, то есть взрослыми). Результаты проведенного в обеих группах теста на определение уровня творческих способностей показали, что группа, «думающая по- детски», предлагала лучшие, более оригинальные идеи и демонстрировала «более гибкое мышление».

По мнению Забелиной, «разум человека обладает гибкостью и способен переключаться в режим открытого мышления, свойственного ребенку». Для того чтобы сделать этот шаг назад во времени, ему нужно лишь получить разрешение (от другого человека или от себя самого).