Главная КОРНИ-проект КОРНИ-тренинги КОРНИблог Twitter Карта Поиск Инструменты
Новости Онтография Консультации Facebook Google+ Расписание Контакт/Contact

Превосходство на рабочем месте: рациональный подход

Альберт Эллис

Перевод книги: Ellis, A. Executive Leadership: The Rational-Emotive Approach. New York: Albert Ellis Institute, 1972

Содержание

  1. Введение
  2. Азбука (АВС) Рациональной Сенситивности
  3. Рациональная Сенситивность и превосходство на рабочем месте
  4. Совершенствование решительности
  5. Усиление (повышение) эффективной концентрации
  6. Улучшение отношений с другими людьми
  7. Достижение самодисциплины
  8. Сотворение самопринятия (я-принятия)
  9. Устранение (преодоление) чувств враждебности
  10. Как победить депрессию
  11. Моментальные и сильные атаки на эмоциональные расстройства
  12. Молниеносные критические атаки на эмоциональные расстройства
  13. Рациональная Сенситивность и будущее
  14. Об авторе

1. Введение

Зачем я пишу эту книгу для руководителей и исполнителей на рабочих местах? На протяжении 30 лет я был одним из самых занятых психотерапевтов и консультантов по семье и браку. На протяжении прошлых двух десятилетий я написал около 30 книг и более 350 статей о разнообразных аспектах психологии и сексуально-любовных отношениях. Я — известный лектор и участник публичных дискуссий, сделал сотни докладов и семинаров и появился во множестве радио- и телепрограмм во многих частях Соединенных Штатов и в целом ряде зарубежных стран. Так какого дьявола я не занимаюсь своим собственным делом и не оставляю в покое руководителей компаний по всему миру вместе со страданиями от язв их профессии?

Хороший вопрос. Но у меня есть несколько веских причин для написания этой книги. Во-первых, я являюсь руководителем. Не бизнесмен, конечно, и не профсоюзного толка руководитель, ни даже управленец госслужбы. Но я управляю двумя некоммерческими Институтами: один — это Институт Рациональной Жизни (Institute for Rational Living, Inc.), просветительская организация для взрослых, которая помогает людям изучить и применить принципы рациональной жизни к себе, их семьям, и людям, с которыми они общаются и работают; и второй — это Институт повышения квалификации по рациональной психотерапии, где учатся врачи и консультанты, и который управляет консультационным центром с умеренными ценами, а также Школой Жизни, уникальной частной школой, где обычные дети не только изучают стандартные академические предметы, но также им преподаются элементы эмоционального образования — или как справляться с личными и социальными проблемами. Так, между этими двумя Институтами, я осуществляю массу управляющей деятельности — той, что обслуживает тысячи людей и, в связи с этой деятельностью, имеет денежный оборот в сотни тысяч долларов в год. И, будучи Исполнительным директором этого научного и просветительского синдиката, я действительно выполняю множество проектов каждый год.

Во-вторых, я в высшей мере ценю эффективность. Фактически, она всегда была, и всё еще является, моей главной целью как психотерапевта и как разработчика одной из ведущих психотерапевтических теорий. Я думаю, что невероятно малопродуктивно (неподходяще), когда люди причиняют себе бесполезные страдания, ввергая себя в состояние тревоги, депрессии, чувства вины или враждебности; и я трачу много времени из своей жизни на борьбу с этим видом непродуктивности. Я также считаю чрезвычайно непродуктивным, когда психотерапевты позволяют своим клиентам причинять себе ничем не оправданные душевные муки в течение (9:) столь долгих (и дорогостоящих!) периодов времени, вместо того, чтобы найти намного более быстрые и более изящные способы помочь им. И поэтому я провожу много часов, экспериментируя и развивая более эффективные процедуры психотерапии.

Поскольку руководители, как никто другой, должны заботиться об эффективности, поскольку именно они обычно поразительно неэффективны в преодолении своих базовых эмоциональных заморочек, и поскольку они обычно принадлежат к тому роду людей, которые любят рациональные и эффективные решения проблем, я испытываю особую тягу к тому, чтобы научить их быть, по крайней мере, столь же сильными в управлении собой, насколько они сильны в управлении организационными делами. С этой целью несколько лет назад я объединил усилия с одним из моих старейших друзей и ближайшим сподвижником по психологии, доктором Мильтоном Л. Блумом, для проведения серии семинаров и практикумов для руководителей и сотрудников-исполнителей. В работе с ними мы использовали те же методы, которые я использовал в течение многих лет в рационально-эмоциональной психотерапии и которые он использовал в своем преподавании в университете, в его выдающихся учебниках по организационной психологии и за многие годы непосредственной работы с руководителями. Эта первопроходческая работа, которую начали мы с доктором Блумом, вылилась в длинный ряд выступлений для руководителей, которые мы проводили как вместе, так и отдельно друг от друга, и которые мы иногда осуществляли и с другими нашими коллегами-психологами.

Третьей причиной написания книги для руководителей и потенциальных руководителей является большой объем работ в моей психологической практике, который я проделываю с лидерами бизнеса, промышленности и государственного и местного управления. Потому что люди не обращаются к психотерапевту лишь потому, что расстроены из-за своих отношений с друзьями или членами семьи. Нередко у них имеется ряд укоренившихся, давнишних профессиональных или деловых проблем; и я только рад работать с ними в этих областях. Когда я очень много лет назад практиковал психоанализ, то нашел психоаналитический подход пустяшно-бесполезным для помощи людям в решении их трудностей с работой. Но я создал рационально-эмоциональную терапию, — которую я развивал как терапевтическую процедуру почти двадцать лет назад, — чтобы применять к этим двум главным областям, которые сам Зигмунд Фрейд представлял как основные области нарушений психологического равновесия человека: а именно, работа и любовь. И мне настолько же нравится показывать человеку, как он может уживаться намного лучше с его партнером, боссом или подчинённым, как и показывать ему, как он может улучшить свои любовно-сексуальные отношения. Из этой работы, которую я проделал со множеством руководителей на сеансах психотерапии, появились очень много общих представлений и принципов. Они фактически могут быть применены к любым организационным лидерам, даже (и возможно, особенно), когда они не имеют никаких серьезных эмоциональных трудностей, но просто хотят работать и сотрудничать со своими партнерами более эффективно. Таким образом, эта книга, в некотором смысле, является одним из самых захватывающих продуктов моего многолетнего рационально-эмоционального психотерапевтического опыта. Так же, как рационально-эмоциональная психология может быть применена к обычным молодым людям и их проблемам, в ходе их учебных занятий, также она может быть применена к обычным руководителям и рядовым работникам и их проблемам.

Наконец, хотя я не великий читатель книг по «воспитанию и вскармливанию» руководителей, я должен сказать, что те немногие, которые я прочитал, были прекрасны в разных смыслах — но они оставили меня абсолютно холодным. Поскольку они все говорят вам мудрые, выигрышные, и замечательные вещи, (11:) которые настойчивый лидер может и должен делать — если бы он был действительно способен к выполнению их. И они полностью забывают, что он фактически никогда не может этого сделать; и даже в том случае если бы он все-таки мог, ему все равно не было бы большой пользы от этих книг.

Большинство руководителей в наши дни довольно яркие и соответствующие современным требованиям личности. Как правило, они хорошо образованы, получили некоторый объем превосходного обучения в процессе работы, энергичны и прекрасно осознают, к чему точно они стремятся. Но, тем не менее, они нервничают как сумасшедшие, даже когда «успешны». Поскольку вы знаете, и я знаю, что Джонс стал президентом Компании XYX в возрасте моложе тридцати лет; тот Смит поднял продажи Компании PDQ почти с нуля до пятнадцати с половиной миллиардов долларов в год; и что Джонсон начал работать в Компании ABC двенадцать лет назад как машинист, и теперь он — Председатель Совета Директоров и гордый обладатель одной жены, двух домработниц, и плавательного бассейна длинной в триста ярдов. Но чего мы часто не осознаем, это то, что по мере вскарабкивания на вершину успеха они совершали неисчислимое множество ненужных идиотских ошибок; что практически все, кого они знают, люто ненавидят их; и что в настоящее время они зарабатывают свою вторую язву и третье нервное расстройство, не видя ни конца, ни края своей работе.

Почему? Поскольку у людей, включая и деловых руководителей, неизменно есть странные черты. Они знают то, что они хотели бы сделать, что им лучше было бы сделать, и что они должны сделать, если они хотят уберечься от серьезной беды; и затем, так же часто, как им это удаётся, они не делают этого. Доказательства? Хорошо, как насчёт их отказа от курения, похудении, сокращении алкоголя, разумной вежливости по отношению к их свекровям, (12:) воздержания от высказываний главе фирмы, что он — один из самых великих остолопов, которых они когда-либо встречали? А как насчет того, чтобы вовремя приходить на работу, возвратить книжку вице-президенту компании, которую он дал им на время три месяца назад, следить, чтобы бюджеты их отделов составлялись вовремя, собирать достаточно данных для представления в рамках большого отчета совету директоров? Конечно же, они знают, что всё это надо делать. Конечно же, они знают, как это делать. Конечно же, они знают о суровых наказаниях за плохое выполнение всего этого, за опоздание или вообще невыполнение. Конечно же, они беспокоятся. Но на этом всё и кончается.

Таким образом, большинство книг о том, как забраться по карьерной лестнице, весьма хороши — в своём роде. Некоторые из них даже превосходны. Бургер: «Выживание в карьерных джунглях». Друкер: «Результативное руководство». Макгрегор: «Человеческая сторона предприятия». Карр: «Бизнес как игра». Таунсенд: «К вершине организации». Великие книги. Возвращающие на землю. Прекрасно читаемые. Без чепухи. Действительно стоящее чтение.

Но у них всех есть один заметный изъян: Кто может действительно воспользоваться ими? Пожалуй, ангел. Безусловно, образец всех достоинств. Возможно, полностью психотерапизированное человеческое существо. Но может ли сделать это обычный бизнесмен? Обычный выпускник колледжа? Директор государственной службы, выбившийся из низшего класса? Чёрт, нет! Эти книги — и сотни курсов, семинаров, лекций и воркшопов для руководителей, которые предлагаются в большом количестве в сферах бизнес-образования — прекрасно приспособлены для безмятежных, невозмутимых и эмоционально устойчивых. И где, о, где же они?

Имею ли я ввиду тогда, что среднестатистический гражданин (13:) Запада невыразимо идиотичен, и поэтому у него столько же шансов извлечь урок из мудрых слов о том, как научиться ладить с его деловыми товарищами в промышленности и торговле (не говоря о сфере образования и государственной службе), как слетать на метле на Марс? Да.

Имею ли я ввиду, что талантливый, зачастую образованный многообещающий молодой руководитель столь же свихнут, и в некоторых случаях даже еще более свихнут, чем среднестатистический современный невротик? Да.

Утверждаю ли я, что для того чтобы быть действительно выдающимся лидером людских масс, вам следует знать не только что делать и как это делать, но и как позволить себе — с учетом вашего среднестатистического безумия, — сделать это? Да, именно так!

Более того: я утверждаю, что те другие книги, несмотря на их мудрость, по существу, уклоняются от проблемы. Потому что они не сообщают вам, что вам на самом деле следует знать, как делать, чтобы ваши руководящие устремления увенчивались прекрасными успехами. И они делают вид, что у Вас есть все предпосылки для лидерского успеха, когда Вы почти наверняка испытываете недостаток в главном: в полном принятия самого себя и ясном восприятии вшивой действительности, в которой Вы неизбежно находитесь. Не давая вам этого знания, они тем самым становятся прискорбно дезориентирующими.

Это не означает, что люди, ведущие себя самым е.(.)нутым образом и обладающие самыми тошнотворными чертами, не могут достигать успеха в корпоративном мире. Очевидно, что многие из них успешны! Не означает это и того, что выпускники Гарвардской школы бизнеса не снабжаются приличным количеством соли и кетчупа, чтобы помочь им пережевать и переварить своих конкурентов в борьбе за ключевые позиции в корпоративной иерархии. Часто они действительно таковы. Знание всё еще может быть властью, и (14:) чем вы более «свихнуты», тем, вероятно, больше знаний вам стоит усвоить. Таким образом, если Вы хотите продвинуться на передовые позиции в истеблишменте, во что бы то ни стало пойдите и возьмите несколько «ноу-хау» курсов и семинаров в области руководящего менеджмента, — включая и те, что проводятся нашим Институтом Рациональной Жизни в Нью-Йорке и в других местах в США. И попробуйте прочитать некоторые более адекватные книги о том, как преуспеть в бизнесе на основе действительно серьёзных усилий.

Но это не совсем то, что вы найдете в этой книге. Да, конечно: я кратко рассмотрю главные цели, которые вам лучше иметь, и то, что вам лучше сделать, чтобы люди выше и ниже вас в организационной структуре видели вас только в хорошем свете и не противились большинству из того, что вы от них добиваетесь. Я психолог, цели и их достижение являются одной из моих главных областей изучения. Но как психотерапевт я обращен к еще более редкому и во многих отношениях более важному полю деятельности, а именно как помочь вам разрешать ваши проблемы, возникающие из-за наличия проблем. И это будет основным, — и я думаю, во многих отношениях уникальным, — центром внимания этой книги.

«Вы говорите, что у меня вероятно есть проблема с решением проблемы? Что за бессмыслица? Что меня действительно беспокоит, так это то, что мой коллега великолепно справляется с определенными делами, но во многих своих проявлениях он — откровенная ослиная ж..а. И что мне с этим делать? Вот это — проблема».

Я уверен, что это так и есть. Но давайте будем честны. Вы умны. Вы компетентны. Вы хорошо осведомлены. Вы решили сотни деловых проблем, включая проблемы взаимоотношений. Но почему Вы теперь делаете такую проблему из этой трудности?

И ответ, практически безальтернативный, в том, что у Вас действительно есть проблема относительно вашей проблемы [вспомните определение конфликта, которое я вам предложил, и пять факторов Б. Хасана. — Е. В.]. Вы думаете, что это ужасно (15:) — быть такой ослиной ж..ой, как ваш босс или коллега. И что он не должен вести себя подобным ослиным образом. И что вы не можете выдержать такое его поведение. И это будет катастрофой, если он продолжит тормозить движение вперед, бесконечно ведя себя как ослиная ж..а.

Давайте согласимся, что вы в этом правы. Давайте признаем, что он глупо саботирует механизмы Вашей компании. Давайте признаем, что в вашей жизни было бы намного больше радости, если бы он не был таким, каков он есть. И до тех пор, пока вы из-за его поведения беспокоитесь, подавлены и сердитесь, вы создаете себе дополнительную и бесполезную проблему: свою собственную расстроенность. И независимо от того, можете ли вы что-нибудь поделать с ним или с его сумасбродством, — а иногда вы ничего с этим сделать не можете, — вы можете кое-что сделать со своим вздором в отношении к его вздору. Эта книга, в отличие от всех других книг в этой области, разработана для того, чтобы помочь вам сделать следующее: ослабить, исправить и устранить ваше собственное эмоциональное расстройство. Поскольку без вашего эффективного воздействия на самого себя вы вряд ли будете в состоянии заставить ваши мозги, таланты и знания сделать что-то действительное эффективное (продуктивное) в отношении другого (человека).

Теперь давайте перейдем к Вам. Во многих отношениях вы можете, а во многих не можете адекватным образом взаимодействовать с глупостью и безумием мира организаций. Хорошо, а почему вы не можете? Что вам мешает? Что вы делаете, чтобы саботировать свою потенциальную эффективность? Читайте дальше!

В заключение — выражение признательности. Как отмечено выше, я работал с руководителями в течение многих лет на индивидуальной основе и помог многим стать счастливее и продуктивнее. И, на семинарах и воркшопах, (16:) я применял свои психологические методы к руководителям в целом и определенным группам, работающим в рамках существующей организационной структуры. Идея написания этой книги, принадлежит Мильтону Л. Блуму, одному из моих главных единомышленников в этой области, и главному руководителю, консультанту, и признанному профессору индустриальной психологии. Работы доктора Блума по менеджменту были стандартными текстами на протяжении многих лет; возможно, в ближайшем будущем он соберется написать книгу для руководителей, которая воплотит его философию и изыскания на протяжении последней четверти века. Тем не менее, он любезно советовался со мной на каждом этапе написания этой книги; и я могу честно сказать, что без его поддержки, предложений и сотрудничества в редактировании эта книга никогда не была бы написана. Но не в том смысле, что он должен считаться ответственным за любую часть моей специфической подачи материала. Но его идеологическая и эмоциональная поддержка была одним из главных ингредиентов, которые вошли в плоть и кровь этого тома. (17:)

2. Азбука (АВС) Рациональной Сенситивности

Научиться выявлять и эффективно ликвидировать эмоциональные засорения очень просто. Однако просто не значит легко! К примеру, соблюдать диету, бросить курить, или отказаться от привычных суеверий — весьма просто, но попробуйте действительно сделать это, и вы поймёте, что, несмотря на простоту этих задач, они необыкновенно тяжелы в исполнении.

Тем не менее, четкое понимание того, что именно следует делать, это уже половина успеха в борьбе за освобождение самого себя от разрушительной сверхэмоциональности. Ведь иначе, вы будете действовать совершенно неэффективно, наобум. «Ну конечно, я веду себя как неврастеник, — говорите вы себе. — Я должен немедленно прекратить». Или: «Только посмотрите, как я рассердился на директора. (18:) И из-за такой мелочи! Впредь я должен держать себя под контролем».

Вы можете достаточно ясно и глубоко распознавать свои негативные эмоции. Но, тем не менее, вы вряд ли сможете действительно помочь себе, если не понимаете, каким образом вы пришли к этим эмоциям, откуда они взялись, и как работать над собой, чтобы не поощрять их до тех пор, пока они полуавтоматически перестанут возникать в вашей голове. Способность признать наличие у себя проблем штука хорошая; готовность что-то сделать для борьбы с ними — еще лучше; но вот непосредственное ведение этой борьбы дело совершенно иного порядка.

На самом деле, осознание проблемы зачастую дает отрицательный эффект: оно может привести как к легкой неуверенности в правильности своих действий, так и к жестокому самобичеванию. Вернемся к нашему примеру. Ваше наблюдение — «Я веду себя как неврастеник. Я определённо должен прекратить такое поведение!» — кажется весьма полезным. Таким образом, Вы допускаете мысль, что делаете что-то неправильно, и было бы лучше свое поведение изменить. Но, с другой стороны, эта мысль зачастую имеет следующее продолжение: «Если я не прекращу свое неврастеническое поведение теперь, когда я ясно понимаю, что веду себя как последний дурак, то какой же я идиот!»

Или же: «Да вы только посмотрите, как сильно я рассердился на директора. И из-за такой мелочи! Впредь я должен держать себя под контролем и никогда больше так не делать». Это допущение приведет к ещё более самоуничижающим мыслям:(I) «Никто кроме меня не разозлился бы настолько сильно из-за такой мелочи. Поэтому, я — жалкий глупец!» и (2), «Если я продолжаю сердиться из-за подобной ерунды, даже когда осознаю, что веду себя как тупица, то я вдвойне глупец, так как не перестаю совершать идиотские поступки!»

Все, что вам остается делать, придя к таким умозаключениям, так это продолжать корить себя за свои поступки. (19:) Соответственно, сверх вашей изначальной проблемы — неврастеническое поведение или раздражение из-за мелочей на вашего босса — вы получаете острую, зачастую более вредоносную вторичную проблему: осуждение себя за свое бездействие на фоне понимания сути проблемы.

Что же является решением? Рациональная Сенситивность. В данной книге под этим понимается способность быть чувствительным, но не восприимчивым (не ранимым и не обидчивым). Другими словами, как научиться быть необычно чувствительным — чувствительным, но не уязвимым.

Английский язык чрезвычайно испорчен: одно и то же слово зачастую имеет два никак не связанных между собой, а порой и противоречащих друг другу значения. Например, слово нуждаться (испытывать потребность) во фразе «Я нуждаюсь в вашем одобрении» может означать (1) «мне бы очень хотелось, чтобы вы одобряли мое поведение, ваше неодобрение огорчит меня, поэтому в дальнейшем я попробую несколько изменить свое поведение, чтобы понравиться вам» и (2), «Я просто обязан получить ваше одобрение. Иначе я буду считать, что вы ненавидите меня как личность. А если это так, то я буду чувствовать себя абсолютнейшим ничтожеством». Очевидно, первое значение слова «нуждаться» («испытывать потребность») радикально отличается от второго. Пока вы не научитесь видеть разницу между двумя этими значениями, следовать первому и пытаться исключить второе, вы будете не просто сожалеть и быть несколько разочарованными, если кто-то не одобряет ваше поведение, но это абсолютно выбьет вас из колеи.

То же самое с сенситивностью. «Я чувствую ваше подавленное состояние» означает (1) «Я понимаю вас, я вижу, что вам плохо и сочувствую вам. (20:) Поэтому в оценке вашего поведения я делаю на это скидку, и постараюсь, если это возможно, помочь вам преодолеть депрессию и стать менее подавленным». Но это также может означать: (2), «Я заметил, что у вас депрессия, я сочувствую вашим эмоциям, и это негативно влияет на меня. Я не могу находиться рядом с вами, когда вы в таком состоянии, потому что это подавляет и меня. Я ненавижу вас и вашу депрессию. Более того, я считаю, что имею право осуждать и избегать вас, пока вы находитесь в депрессивном состоянии».

Рациональная Сенситивность состоит в выработке в себе умения чувствовать в первом его значении, но отнюдь не во втором. Вам следует концентрировать эмоции в направлении сочувствия к своим и чужим жизненным неудачам. Умеренное сочувствие делает вас менее подверженным влиянию негативных эмоций других людей, и, плюс ко всему, более терпимым к проявлению своих и чужих недостатков. Рациональная Сенситивность — это терпимость, гибкость и открытость. Это — способность избрать свой собственный путь и предоставить другим людям право искать свои ответы на возникающие у них вопросы, не осуждая ни себя, ни других, если выбранные решения оказываются неверными или глупыми.

Рациональная Сенситивность — это продукт рационального мышления: стремление к получению большего количества удовольствия и наименьшего количества страданий, которые вы можете получить за время единственной гарантированно предоставленной вам жизни. Не стоит бороться с правом других людей радоваться жизни или их желанием страдать. Не стоит требовать от них такого же «правильного» поведения, которое предпочли бы вы, если бы были на их месте. Значит ли это, что посредством рационального мышления вы сдерживаете свои эмоции и становитесь не чувствующим, а холодно-рациональным человеком?(21:) Отнюдь нет! Процесс рационального мышления нередко приводит к проявлению даже большей эмоциональности: вы больше радуетесь, восторгаетесь происходящим вокруг, творите, любите, получаете большее удовлетворение от собственных достижений. Фактически, основной целью рациональности является увеличение приятных эмоций и уменьшение недовольства. Здравый смысл служит радости; иррациональность вредит ей

Так, Рациональная Сенситивность, безусловно, рациональна. Но, с другой стороны, она чувство улучшающая, эмоционально поощряющая. Она стремится к проявлению адекватных ситуации (счастьесозидающих), а не вредных (счастьесаботирующих) эмоций. Она помогает вам научиться делать различие между двумя видами эмоций — помогает получить больше первых и меньше последних. Как? Изучая Азбуку (АВС) по избавлению от эмоциональных засорений.

Начните с C (от англ. Consequence —следствие) — неадекватное или саботирующее счастье Следствие. Основные Следствие, которые вы хотели бы минимизировать или устранить, — особенно, если вы пытаетесь быть компетентным или быстро реагирующим на изменения ситуации руководителем, — те, которые мы обычно называем нарушителями спокойствия, засорениями или симптомами. Типичным Следствием может быть, к примеру, безынициативность, бездеятельность, или некомпетентность в решении вопросов.

Предположим, в пункте C, вы тупо сидите на попе ровно и почти, а то и вовсе ничего не делаете для успешного продвижения по карьерной лестнице. Соответственно, над вами одержала победу ваша же собственная лень; более того, вы, наверняка, уличаете себя в этом и упрекаете за проявляемое малодушие.

Итак, вы выявили C, теперь вы ищете А — Активирующее Событие или Активирующий Опыт, которые имели место в вашей жизни до того, как вы осознали наличие чувства недовольства собой, вызванное проявляемым малодушием в пункте C. Позвольте предположить, что в пункте А вы столкнулись с рядом серьезных неудач, например, у отдела, начальником которого вы (22:) являетесь, снизились годовые показатели, и Совет Директоров вызвал вас на ковер.

Таким образом, у вас теперь есть A, активирующее событие, и C, неприятные следствия рассматриваемого события. Будучи человеком, и поэтому иррационально исповедуя магическое мышление, вы (и любой другой, кто оказался настолько любезен, что выслушал ваш горестный рассказ), скажете себе примерно следующее: «У моего отдела было несколько серьезных неудач, и Совет директоров устроил разнос из-за этого именно мне. От этого я замкнулся в себе, мне стало неинтересно, что происходит вокруг». Скорее всего, вы убедите в логичности приведённых рассуждений и себя и своих добрых слушателей.

Бред сивой кобылы! Ничего логичного в этом рассуждении нет! Вы просто наивно уверовали в то, что все происходило именно так.

Безусловно, ваш отдел действительно столкнулся с рядом серьезных неудач; и на Совете директоров вам действительно устроили разнос. Но как могли те события, далекие от вашего внутреннего мира, стать причиной каких бы то ни было ваших чувств? Где та страшная ведьма, то колдовство, с помощью которых провал вашего отдела и несколько нелестных слов в ваш адрес от Совета Директоров заставили вас чувствовать себя отчужденно, инертно и вынудили вас ругать себя?

Предположим, что это я возглавлял ваш отдел вместо вас, и что это я, а не вы, был отчитан на Совете директоров за плохие результаты работы по итогам года. Обратился бы я к той же инертности и самобичеванию, как сделали вы? Позвольте мне вам ответить: да черта с два!

Или вообразим сто других начальников подобных отделов, у всех из которых были серьезные проблемы в течение года и каждый из которых был раскритикован на собрании Совета директоров. (23:)Неужели все из них чувствовали бы себя одинаково безвольными и несчастными? Я в этом сомневаюсь.

Действительно ли это А (Активирующее Событие) является причиной возникновения или создания C (ваших нелогичных эмоциональных следствий)? Разумеется, нет. На самом деле, виновником — если вы задумаетесь об этом — является B (от англ. Beliefs — Верования): Система ваших Верований (жизненная позиция, ценности или философия), это она заставляет вас крепко хвататься за строго определенный вредоносный Активирующее Событие или Активирующий Опыт.

И как вы думаете, в чем заключается B, столь часто нами используемая? Что ж, B состоит из двух отличных и достаточно полярных видов Верований. Во-первых, это — рациональные верования (rB), что-то типа: «Какая неудача, что мой отдел так плохо проявил себя в этом году! Жаль, что мы не показали лучших результатов. Как неприятно! И так обидно было выслушивать недовольство Совета директоров при том, что они даже не могут доказать, что именно я ответственен за плохую работу отдела. Одно расстройство!»

Если бы вы строго придерживались таких рациональных Верований, то у вас не было бы никаких эмоциональных проблем. Поскольку, когда вы искренне рассматриваете недовольство высшего руководства работой подчиненного вам отдела как неудачу, неприятность, событие, из-за которого ваш отдел выглядит хуже, чем мог бы, то, следовательно, вы чувствуете себя всего лишь несколько виноватым, опечаленным и расстроенным данным Активирующим Событием. Но вы не станете думать о неизбежности своего удручающего состояния после произошедшего; и, скорее всего, вы предпочтете показать лучшие результаты в будущем году. В этом случае, ваши эмоции — какими бы искренними и глубокими они ни были — будут соответствовать Активирующему Событию, и станут (24:) адекватно поощрять вас принять некоторые меры, способные изменить результаты следующего года в лучшую сторону.

Кроме того, ваши рациональные утверждения о пагубных раздражителях в пункте А находят подтверждение и обоснование в вашем опыте. Каждый объясняется поддающимися наблюдению фактами и данными. Например, если я спрошу вас, «Почему недовольство высшего руководства работой подчиненного вам отдела является неудачей, неприятностью для вас и вашего отдела в целом?», вы сможете привести, по крайней мере, три или четыре объективно возможные причины. Вы можете сказать что (1), вы не получите желанного повышения; (2) вас вообще могут уволить с позиции главы отдела; (3) Совет директоров, скорее всего, не доверит вам работу над новыми интересными проектами; (4) руководители других отделов, возможно, более не захотят сотрудничать с вами. Таким образом, рациональные утверждения о нежелательных Активирующих Событиях или Опыте легко привести к общему виду: «Я хотел бы, чтобы события развивались по варианту Х, а получилось, что вместо этого, был реализован вариант У. Это же очень плохо!» В этом варианте, ваши предпочтения всегда очевидны, и можно легко проследить, что вы расстроены именно из-за невозможности достижения желаемого.

Увы, вы — человек! Поэтому, в дополнение к вашим рациональным Верованиям (рB) относительно нежелательных Активирующих Событий (А), в вас есть ярко выраженная склонность к иррациональным Верованиям (иB). Следуя последним, вы будете размышлять примерно следующим образом: «Это же ужасно, что мой отдел показал столь низкие результаты, и Совет директоров отчитал меня за это! Я этого не перенесу! (25:) Я абсолютное ничтожество, раз так случилось, и значит никогда не смогу показать лучших результатов. Раз я так плохо работаю, значит, я действительно, достоин наказания за своё паршивое поведение!» Подобные Верования относительно Активирующего События и ведут к тягостным Следствиям (C) — безделью и инертности с одной стороны и самобичеванию с другой. Такие эмоции, разумеется, абсолютно неадекватны произошедшим с вами Активирующим Событиям (А), они лишь заставят вас работать ещё хуже в будущем, привнесут в вашу жизнь не только огорчение и сожаление, но чрезмерную озабоченность проблемой и, как результат, депрессию.

Ваши иррациональные Верования разрушительны: они приводят к ещё более плохим результатам и, более того, к надуманным, безосновательным оценочным суждениям. Почему? Что ж, проверим на соответствие каждое из них.

1. «Это же ужасно, что мой отдел показал столь низкие результаты, и Совет директоров отчитал меня за это!» Слово ужасно, используемое в данной гипотезе, может иметь два отличных оттенка: (a) «Как неудобно, дискредитирующе и неприятно, что Совет директоров отчитал меня за плохие результаты работы моего отдела» и (б) «То, что меня отчитал совет директоров, более чем неудобно, дискредитирующе и неприятно». Если вы будете честны с самим собой, вы заметите, что при использовании слова ужасно высказываете не то, что событие создает некоторые или даже максимально серьезные неудобства, вы подразумеваете нечто более плохое. И хотя первое значение является совершенно здравым и проверяемым (доступным для валидации) — и равнозначным рациональному Верованию, о котором мы говорили выше, — второе значение — это магическое, неопределяемое и (26:) неверифицируемое суждение.

Потому что каким образом, что бы то ни было, может быть более чем неудобным, дискредитирующим и неприятным? К чему на самом деле относится это более чем? Не придает ли оно некоторое дополнительное мистическое значение, которое на самом деле не имеет под собой никаких эмпирических соответствий?

Как в принципе можно доказать истинность — или ложность — того, что когда вас ругали на совете директоров вы испытали более чем исключительный дискомфорт?

Во-вторых, суждение: «Это ужасно, что мой отдел показал столь низкие результаты, и Совет директоров отчитал меня за это» может означать (а) «Стоять перед разгневанным Советом директоров было так оскорбительно и неприятно», и (б) «Мне не следовало, я не должен был оказаться в такой оскорбительной и неприятной ситуации». Что ж, допустим, что ситуация была для вас оскорбительной. Но почему это значит, что так не должно было быть? Неужели существует божественный или человеческий закон, заявляющий, что в вашей жизни не должно происходить оскорбительных Активирующих Событий? Или существует негласный закон мироздания о том, что этого просто не может быть? Конечно, нет! Если вы и в самом деле не должны переживать неприятные события, то вы, и не сможете их пережить. Но вы уже пережили их, черт бы вас побрал! Следовательно, это чисто дефинитивная или тавтологическая (и противоречивая) гипотеза!

2. «Я не перенесу такого провала». Допустим, вам ещё не приходилось и вы никогда не хотели испытывать подобные эмоции. Но почему вы этого не перенесёте? Если бы вы действительно были не способны вынести такое, вы, очевидно, разошлись бы по швам; а это кажется несколько неправдоподобным. Люди неизбежно терпят неудачи, просто потому, что они люди, а людям свойственно ошибаться. Так что, очевидно: мы способны переносить подобное. Иначе мы бы просто не выжили. Следовательно, неспособность переносить неудачи — это всего лишь, (27:) дефинитивный конструкт, вряд ли имеющий отношение хоть к какой-то реальности. Вы не перенесёте этого, потому что вы так думаете.

3. «Я абсолютное ничтожество, раз так случилось, и значит никогда не смогу показать лучших результатов». Хотя дела человека, его действия, поступки и личностные особенности могут быть оценены, как можно дать ему самому какую бы то ни было объективную оценку, измерить, присвоить определённый балл? С одной стороны, он является постоянно изменяющимся процессом. С другой, человек — слишком сложная система, чтобы его можно было квалифицировать по одному-единственному показателю, поскольку это было бы бессмысленно. Да как вы можете дать себе обоснованную оценку ничего не стоящего человека только потому, что одно из ваших действий — плохое управление отделом — дало результаты ниже нормы? И абсолютно неважно, насколько плохо вы справились с этим делом, как долго оно у вас не получается, но кто позволил вам делать выводы о том, что вы уже никогда не покажете лучших результатов? И человеческая значимость и его бесполезность — надуманные формулировки, неопределенные, безосновательные, не имеющие никакого отношения к действительности. Оценить индивидуальность человека все равно, что оценить его душу. Ну и как это можно осуществить?

4. «Раз я так плохо работаю, значит, я действительно, достоин наказания за свое паршивое поведение!» Наказание, как говорится в этой гипотезе, это не просто штрафные санкции. Если вы плохо работаете, то вам предъявят штраф: это значит, что вы получите не награду за успех, а критику за плохие результаты, отстранение от проекта и т.п. Наказание же означает предъявление штрафа плюс осуждение на вечные муки. Это значит, что только потому, что вы потерпели неудачу, вы должны быть приговорены к исключительным страданиям, по-видимому, с целью отмены природного закона о долженствовании всегда иметь успех. Это означает (28:), что из-за пережитого провала, вы становитесь вошью портяночной и убогой личностью; и поэтому обязаны терпеть неудачи в будущем. Это значит, что, с момента вашего провала, вы лишаетесь права жить и быть счастливым. В основу подобных доводов, как правило, ставятся мстящие боги и демоны (или нерушимые законы природы), возможность или невозможность существования которых в принципе недоказуема. Такие гипотезы опираются на теологию или же просто находятся вне пределов логики и не имеют никакого отношения к действительным принципам человеческого бытия, за исключением произвольных догм и дефиниций.

По многим основаниям, можно заметить, что всякий раз, когда вы чувствуете себя исключительно расстроенным, в пункте С, это является результатом вашей несоответствующей и нерациональной реакции на Активирующее Событие вашей жизни, в пункте А. Точнее, сначала, в рамках вашей Системы Верований, в пункте В, вы оцениваете негативные раздражители произошедшего события в пункте А, что, в свою очередь, создает определенные эмоции — иногда довольно сильные — которые и являются вашей реакцией в С. Но кроме рационально обоснованных оценок, вы также даете событиям иррациональные оценки, наделяя произошедшее катастрофическими свойствами, и, таким образом, формируете предельно неадекватную, разрушительную эмоциональную реакцию в пункте С. Да вы просто поклонник Дьявола, хотя это в первую очередь делает несчастным именно вас. Вместо осознания, спокойного приятия и активной борьбы против существующих раздражителей, неудобств и беспокойств, присутствующих в вашей жизни, вы по-идиотски, вразрез со здравым смыслом возводите их в степень ужасов и опаснейших угроз.

Рациональная Сенситивность четко и эффективно объясняет, как прекратить придумывать себе дьяволов и гоблинов, заменив их рациональной жизненной философией. После освоения вами (29:) Азбуки (АВС) потери душевного равновесия личности, мы перейдем к пункту Д — Дискутированию с вашими иррациональными Верованиями (иВ). Чтобы в примере, который мы разобрали в данной главе, вы задали себе следующие вопросы в пункте Д:

  1. «Почему то, что мой отдел показал плохие результаты работы, и недовольство Совета директоров этим фактом, ужасно?»
  2. «Почему я не перенесу такого провала?»
  3. «Где доказательство того, что я абсолютное ничтожество, так как плохо сработал, и, как следствие, никогда не покажу лучших результатов?»
  4. «Кто сказал, что раз я так плохо работаю, то должен быть наказан за свое паршивое поведение?»

Если, согласно теории и практике Рациональной Сенситивности, вы будете активно и яростно дискутировать в пункте Д со своими иррациональными Верованиями (иB) о негативных последствиях Активирующих Событий (А), то вы почти наверняка окажетесь в пункте Э — получите Эффект от вашего Дискутирования. В первую очередь, вы добьетесь когнитивного Эффекта (кЭ) или повторного утверждения ваших рационально обоснованных Верований (рB) — в несколько более общей и философской форме. Следовательно, вы окажетесь способными дать разумные ответы в пункте Д:

  1. «То, что мой отдел показал плохие результаты работы, и Совета директоров выказал недовольство этим фактом, вовсе не ужасно, это всего лишь неприятно. В действительности, любые подобные неудачи просто довольно неприятны, ничего ужасного и катастрофического в них нет, пока я сам не придумаю обратное».
  2. «Разумеется, я смогу это пережить. Я никогда не хотел терпеть подобные неудачи, но я, безусловно, смогу с этим справится!»
  3. «Нет — да и быть не может — никаких доказательств того, что если я так плохо справился с этой работой (30:), то я абсолютное ничтожество. На самом деле, человек не может быть ничтожеством — человек может делать что-то плохо, или другие могут необоснованно так его назвать. И тот факт, что я плохо выполняю свою работу не доказывает — и не может доказать — что я не смогу в дальнейшем показать лучших результатов. Чем больше опыта я вынесу из своих ошибок, тем меньшее их количество я сделаю в будущем».
  4. «Я не заслуживаю осуждения на вечные муки, несмотря на то, что плохо работаю. Этого никто не заслуживает, даже если ведет себя глупо и безответственно».

Если вы будете упорствовать в получении подобных когнитивных Эффектов (кЭ), в пункте Э, тогда, скорее всего, вы доберетесь и до эмоционального или поведенческого Эффекта (пЭ): вы уже не будете чувствовать себя безынициативным и безосновательно виноватым, перестанете заниматься самоуничижением за свою инертность и казниться в связи с неприятными Активирующими Событиями, предшествовавшими ей. У вас больше не будет проблем на уровне эмоций по поводу произошедшего. Вам станет намного проще вернуться в пункт А — к факту плохих годовых результатов подчиненного вам отдела и резкой критике со стороны совета директоров — и попытаться что-то исправить. Например, вы можете больше работать над проектами отдела, попросить поддержки для изменения некоторых направлений политики компании, попробовать наладить отношения с наиболее агрессивно к вам настроенными членами Совета Директоров, или предпринять любые другие попытки, чтобы изменить Активирующее Событие в пункте А.

Таким образом, Рациональная Сенситивность, заключается в способности адекватно — или более мудро — воспринимать несколько важных идей: (31:)

Что только вы сами, и никто другой, создаете свои эмоции или Следствия (C).

Что неважно как плохо себя ведут другие люди, в пункте А, это не их Активирующее поведение, а ваши Верования относительно их поведения, расстраивают вас в пункте С.

Что каждый раз, когда вы серьезно чем-то расстроены — например, взволнованы, подавлены, чувствуете себя виноватым или враждебно настроенным к чему-то — вы, почти в 100% случаев, подчиняете себя как рациональным, так и иррациональным Верованиям.

Что ваши рациональные Верования обычно принимают следующую форму: «Мне это не нравится! Как неприятно, что это происходит! Как бы, черт возьми, я хотел это изменить!»

Что ваши иррациональные Верования, как правило, принимает такую форму: «Как ужасно, что это происходит! Я этого не перенесу! Этого не должно происходить! Я отвратительная и прогнившая личность, раз позволяю этому происходить!»

Что, если вы последовательно и постоянно будете Дискутировать и подвергать сомнению ваши иррациональные Верования, то, рано или поздно, их влияние будет минимизировано или полностью устранено.

И что если вы продолжите Дискутировать с самим собой в таком ключе каждый раз, когда расстроены, в итоге вы воспитаете в себе радикально иную, нетребовательскую жизненную философию, которая в будущем станет автоматически защищать вас от постоянного расстраивания самого себя.

Истинная причина почти любого эмоционального расстройства человека состоит, по большому счету, в его излишней требовательности, диктаторских замашках, склонности к преувеличению и в детсадовском уровне мышления и поведения. Людям свойственно, в силу как биологически заданных предпосылок, так и из-за ошибок в процессе воспитания, не задумываясь, искренне полагать, что им необходимо то, чего они хотят; что они должны обладать тем, чем обладать предпочитают; что это ужасно, если они будут лишены желаемого. Люди требуют (1) чтобы они достигали совершенства во всем, что бы ни делали; (2) чтобы другие (32:) относились к ним хорошо и даже с любовью; и (3) чтобы мир был исключительно прекрасным местом, в котором очень приятно жить. Когда они настаивают на собственном совершенстве, они становятся нервными, подавленными, чувствуют вину за несоответствие идеалу и собственную никчемность. Когда они приказывают другим быть совершенными, то начинают злиться, раздражаться, становятся мрачными и агрессивными. Когда они требуют от мира простоты и комфорта, то становятся кретиноподобными лентяями, инертными, скандалящими и лезущими в драку по любому пустяку и при этом жалеющими себя.

Рациональная Сенситивность делает человека способным распознавать и свою собственную и чужую инфантильную требовательность. Она показывает ему насколько глупо жаловаться, рыдать, настаивать на том, что мир был создан именно для него. Она учит человека принимать — не любить и поощрять, но осмысленно принимать — всё негативное, что реальность ни сочла бы необходимым привнести в его жизнь; и, затем, спокойно, решительно, не отступая, пытаться изменить ситуацию к лучшему. Она учит его жить обоснованно и прагматично, без пустых заблуждений, а с большим количеством целей, ценностей и идеалов.

Рациональная Сенситивность способствует развитию терпимости, открытости сознания и гибкости поведения. В основе своей, то, что мы называем эмоциональным расстройством, является чем-то вроде респектабельного ярлыка для слепой упертости, бездумности и ригидности. Человек в подобном состоянии ограниченно и бескомпромиссно осуждает и обвиняет во всем себя, других и весь окружающий мир. Он уверен в том, что он и/или вы совершенно никчемны; что все должно происходить так, как хочет он; и что просто ужасно, если абсолютнейший порядок и предопределённость не реализуются в реальной жизни. Совсем в другом положении находятся люди, использующие теорию Рациональной Сенситивности. Они ни в чем до конца не уверены, охотно принимают факт существования вероятности и случайности; не считают ни себя, ни других никчемными людьми; и последовательно и решительно идут к желаемому, без глупой убежденности в том, что непременно должны этого достичь.

Кроме того, Рациональная Сенситивность является чрезвычайно гуманистической. Она начинается и заканчивается человеком — и не предполагает существования бога или дьявола, а так же каких-либо суперменов или сверхлюдей. Она выдвигает предположение о том, что человек не является центром вселенной и не способен контролировать большинство происходящих в ней процессов; но, в то же время, он является центром самого себя, живет, в первую очередь, для себя (а не для низших животных или неорганических образований), и имеет все возможности и способности управлять своей жизнью и направить все свое творческое начало на создание собственного счастья. Миру, в котором обитает человек, в высшей степени на него наплевать. И вряд ли это отношение когда-либо изменится. Мир весьма беспристрастен и объективен, он не за, но и не против человека. И человек не нуждается в том, чтобы мир хоть как-нибудь заботился о нем, помогал ему и был бы глубочайшим образом сосредоточен на его пупке

Именно по той причине, что мир не вертится вокруг человека, который в действительности хочет отведенное ему время прожить, испытывая поменьше страдания и побольше радости, ему лучше быть бессовестным гедонистом. Несмотря на существование вероятности того, что некоторые его мечты никогда не осуществятся, он хочет того, чего хочет; ему нравится создавать, творить, идти впереди, выделяться из толпы, конкурировать, побеждать, «делать деньги», любить, трахаться, есть — потому что это кажется ему многообещающим и приносящим удовольствие. Это те цели, которые повышают удовлетворение и уменьшают те страдания, которые он испытывает в жизни. Рациональная Сенситивность пытается научить его получать больше — действительно, много больше! — того, что он хочет, расти над собой и спокойно принимать неизбежные расстройства, невзгоды и лишения. (34:)

3. Рациональная Сенситивность и превосходство на рабочем месте

Рациональная Сенситивность одновременно и очень важна, и требует серьёзных усилий. Большинство так называемых методов «сенситивности» сегодня — это просто трусливые компромиссы, отказ от действия, вызванный страхом и боязнью. Миллионы людей, которые боятся добиться того, чего они действительно хотят от жизни, — хорошей работы, руководящей (ведущей должности) позиции, докторской степени или близких, любящих взаимоотношений — рвут и мечут против Истеблишмента и тратят большую часть своей жизни в бесцельных скитаниях, попытках вернуться к природным истокам, мистических размышлениях или следуя астрологическим прогнозам, в антиинтеллектуальных энкаунтер-группах (группа встреч — из словаря; может еще: групповых терапиях), употребляя наркотики и практикуя разные другие способы лицемерного бегства от действительности (лицемерного эскапизма).

«Предположим, — говорят себе эти „беглецы от действительности“ (эскаписты — может, можно их так оставить?), когда продвижение к цели становится всё труднее в пункте А., — я на самом деле пытаюсь преуспеть в науке, образовании, бизнесе или искусстве, и оказываюсь несведущим либо посредственным. Предположим, мне никогда не стать выдающимся в чем угодно из того, что мне нравится. Это будет ужасно! Каким чудовищным болваном (или придурком) я буду!». (не знаю, стоит ли как в тексте сослаг. накл. использовать?)

Навязчиво (и часто, в основном, неосознанно) ведомые этими иррациональными Верованиями в пункте B, они «добровольно» и «спонтанно» избегают всех форм конкурирования, и в пункте С все заканчивается бездействием, безвольностью и полным отчуждением. Рациональная Сенситивность могла бы спасти этих социальных и профессиональных недоучек от той участи, которая была выбрана защищаясь; но из-за своей блестящей антиинтеллектуальной рационализации, они вряд ли ей воспользуются.

С другой стороны, это практически сделано как на заказ для лидера и исполнителя. Поскольку, почти по определению, такие люди выбрали для себя остаться вовлеченными в некого рода Истеблишмент, даже когда они призваны изменить его. Они часто весьма осведомлены о недостатках существующей системы; и именно из-за этой осведомленности, они заинтересованы в уменьшении или полном сокращении всех этих недостатков. Но, в отличие от романтичного мятежника и отстраненного хиппи, они организационно настроены (мыслят организационно). Они упорно верят в усилия, направленные на изменения, они стремятся изменить существующие структуры или создать новые, так, чтобы все попытки были максимально реализованы.

Во многих значительных отношениях лидер и исполнитель — это фактически прирожденный революционер. Разумеется, он в значительной степени придерживается существующих организационных правил, поскольку прекрасно знает, что, если не будет им следовать, то вряд ли возглавит группы, компании, или общественные организации, в которых работает. И, естественно, — как это имеет обыкновение быть практически у всех людей, которые достигают чего-то в жизни — он легко застревает в определенной колее, частенько забывая об идеалах своей молодости, и способствуют непотизму (кумовству — или как термин оставить?), ригидности, рутинности, а также упрочнению корпоративных связей, хотя теоретически может выступать против них. Расхождение между тем, чего он действительно хочет и компромиссами, на которые идет, может быть очень глубоким и серьезным.

Преданный организационный лидер, однако, почти машинально продолжает искать неэффективность, чтобы уничтожить её, и результативность, чтобы её создавать. Он редко бывает удовлетворен, чтобы бесконечно продолжать даже самую «успешную» и проверенную временем политику компании; потому что тогда его работа становится довольно рутинной и перестает испытывать (не бросает ему вызовов). Таким образом, он ищет, что не так, фантазирует и, исходя из своего образного планирования, пытается создать то, что является правильным. Радикальные, а иногда и резкие изменения почти всегда являются его второй натурой; в то время как консервативная косность — вызывает у него предельное отвращение. Поскольку радикальная перемена это просто другое название революции, он во многих отношениях один из наиболее активных (и не только на словах) революционных представителей на земле.

Первоклассный работник, кроме того, чрезвычайно логичен и рационален. По крайней мере, должен быть таким! И хотя он эмоционален, подвижен, и в значительных отношениях поведенчески ориентирован, он также силен в размышлении, воображении, планировании, систематизировании и построении теорий. Он не просто действует; он использует свою голову. Его самой сильной стороной, пожалуй, является то, что, когда некоторые задумываются, некоторые проявляют эмоции, а некоторые явно действуют, он стремиться участвовать во всех этих трех формах поведения.

Кажется ли это идеалистически завышенным? Разве не будет более честным признать, что руководитель высокого уровня (может, высококлассный работник?) — это, главным образом, когнитивно ориентированный планировщик (педант) и весь из себя устремленный инициатор (карьерист???), и что он, на самом деле, в значительной степени бесстрастен, довольно машинален и в его образе жизни есть немало бесчеловечного. Нет, «признать» это было бы бесчестным и обманчивым. Типичный работник такого уровня может показаться, на первый взгляд таким, холодным и неистовым; но за его «холодностью» и «жестокостью» почти без исключений лежат одни из самых сильных эмоциональных побуждений.

Как же так? Ну, посмотрите на мгновение на человека и не только во время его работы. Почему работник так действенно исполняет свои обязанности? Очевидно, потому что он действительно этого хочет. Ему безмерно хочется и больше всего нравится вести за собой других (или быть впереди остальных, если из названия?) и возглавлять организацию. Он мечтает о результативности и успехе. Он горячо стремится к достижению определенных целей организации. Он активно жаждет различные(х) виды(ов) власти. Обычно он не переносит, презирает и ненавидит неэффективность, отставание, беспорядок и потери. Он, черт побери, хорошо знает, куда он хочет попасть в своей жизни, и он совершенно определенно туда доберется.

Являются ли эти его потребности, склонности, желания, стремления, похоти, ненависти и пристрастия поистине воплощением равнодушия, чистой объективности и холодности? Черта с два! Многие из его способов действий и его методологий могут быть впечатляюще невозмутимыми и хладнокровными. Но как насчет его интенсивных стимулирующих страстей, которые раздувают и продвигают все эти пути и методы? Они на самом деле невозмутимы и хладнокровны?

Серьёзно настроенный работник, разумеется, рационален, поскольку он хочет добиться того, чтобы дела были оперативно и разумно сделаны, а также, естественно, в лучшем смысле этого слова, чувствителен. Ибо он необычайно чувствительно относится к людям и вещам, происходящим вокруг него. Он осознает, что они далеки от идеала, и что зачастую они могли бы быть радикально улучшены. Он также безо всякой утопии чувствителен к перспективам организации, человеческому продвижению и росту. Он не только знает, что есть на самом деле, но также знает, что может быть; и чутко курсируя между этими двумя важными гранями реальности, он занимается своим делом, чтобы улучшить плохие условия и создать новые, более совершенные.

Рациональная Сенситивность логически распространяется на два главных аспекта развивающегося работника. Будучи неотъемлемой частью научного метода, и используя логико-эмпирические процессы для расширения человеческой мысли и действия, она учит его более эффективно формировать жизнеспособные гипотезы о людях и вещах и проверять эти гипотезы на основе имеющихся данных, а также делать выводы, которые будут являться внутренне согласованными с гипотезами и данными, найденными для их обоснования. Являясь также неотъемлемой частью гедонистически-гуманистического подхода к проблеме «человек в мире», Рациональная Сенситивность показывает работнику (и тому, кто ещё хочет использовать её), как стать гораздо более значимым: то есть, более четко осознавать свое назначение, свои цели в жизни, быть более чувствительным к желаниям и ценностям других людей, быть способным успешно согласовывать свои цели и идеалы с интересами других людей.

Рациональная Сенситивность, как и индивидуальная психология (имеется в виду направление или название сочинения/журнала, т.е. в кавычках и с заглавной или нет???) Альфреда Адлера, имеет отношение к социальными интересами равно как к частными связями человека с самим собой. Полностью подтверждается, что у человека есть свое «бытие в мире»; что он фактически никогда не является истинным отшельником; что его личные интересы существенно перекликаются с интересами его товарищей; и что для него становится все более и более трудным выжить, уже не говоря о том, чтобы жить счастливо, пока он активно не примет во внимание биосоциальную сущность других людей и бесконечно сложный экологический состав окружающей среды, к которой они принадлежат. В восемнадцатом, девятнадцатом веках, человек — в том числе — работник — возможно, мог бы быть яростным индивидуалистом, принося не слишком серьезный вред себе и своему окружению. А человек приближающегося двадцать первого столетия? Забудьте об это!

Рациональная Сенситивность является здраво дуалистической. Она полностью признает вполне сосредоточенные на удовольствии, часто невероятно эгоистичные, превосходно индивидуалистичные наклонности здорового гражданина. И вовсе не осуждает и не порочит его за то, что он имеет эти наклонности. Поскольку где бы, без честного индивидуализма и расположения собственных интересов значительно выше практически всех остальных, был любой человек? Глубоко в густом тумане трусливого самопожертвования и принятого лизоблюдства.

Но не забывайте, подобно Рациональной Сенситивности, про другую сторону, ограждающую существование человека (про другую сторону изгороди). Общественный интерес, по большей части, — личный интерес. Как пророчески сказал Джон Донн, «нет человека, который был бы как Остров, сам по себе». Насколько верными оказались эти слова, написанные им около трех с половиной веков назад! Руководитель, в частности, постоянно работает с другими людьми. Если его цели и идеалы чужды и противоположны целями других, куда его лучше всего проработанные планы вероятнее всего приведут? Не очень далеко! А где они и их цели, скорее всего, окажутся в конечном итоге? Не намного дальше. Было бы намного лучше, если бы они сотрудничали. Нравится ли руководителю этот факт или нет!

Рациональная Сенситивность, признающая эти факты и их последствия, помогает делать вас, как руководителя, чувствительным к самому себе, к вашем близким (таким, как жена и дети); к вашим коллегам, начальникам и подчиненным. Она предлагает вам непревзойденный ключ к человечности: к пониманию типичных, бесконечно повторяемых отношений вокруг вас. Нет, она не дает никаких волшебных «ключей к бесконечной власти вашего тайного Бессознательного». Она не ставит вас «в гармонию с бесконечным» или с какой-либо специальной частью вселенной, которая чудесным образом поможет вам. Она не говорит вам ничего, что не является частью науки в целом и психологии в частности.

Вместо этого, она внедряется в основные постулаты рационально-эмоциональной терапии, которые широко использовались и практиковались на протяжении последних двух десятилетий в консультационных центрах, больницах, при групповой терапии, на семинарах, а также в школах, офисах или частных практиках. Эти принципы основаны, в свою очередь, на нескольких десятилетиях психологического экспериментирования, многие результаты которого были опубликованы в течение последних десяти лет, и которое стремится доказать с помощью необычного подтверждения, что человеческие эмоции не возникают из ниоткуда, что они не возникают незапланированно в кишечнике и не вытекают спонтанно из предшествующих событий. Напротив, они неизменно взаимосвязаны и часто непосредственно вытекают из четкого восприятия и познания; и они могут быть радикально изменены, иногда в невероятно короткий период времени, путем изменения концепции и философии, в которые они внедрены.

Рациональная Сенситивность использует это психологическое знание, для того, чтобы показать вам именно то, что вы чувствуете. Она, таким образом, предоставляет ваши мысли, многие из которых вы частично или полностью не осознаете, непосредственно в ваше собственное распоряжение; дает вам рукоятку (рычаг, инструмент), с помощью которой можно понимать и управлять ими; предоставляет вам способ заставить их служить вашим осознанным целям, вместо того, чтобы позволить им невольно и часто компульсивно (навязчиво) управлять вами и вашим поведением.

Поскольку в этом и заключается главный секрет исполнительного функционирования: действенный контроль. Последователь и подчиненный могут позволить себе осуществлять небольшой контроль над своей собственной судьбой и деятельностью и зависеть еще от кого-то вышестоящего, а иногда и от своих коллег, чтобы ему показывали, что надо делать и даже какие цели преследовать. Лидер и руководитель — это дохлый номер, если они одинаково бесконтрольны. Если они в значительной степени не спланируют для себя направления своих собственных устремлений и решительно не овладеют некоторыми из наиболее прямых путей к предназначению, которые они честно выберут, то, вероятно, будут неотличимы от многих, кто их окружает, и будут «лидерами» лишь только по названию.

Начало контроля над организационными процессами в значительной степени оказывает влияние на саморегулирование. Подготовка и дисциплина, практика и экспериментирование — вот признаки человека, который готов к инновациям и руководству. И перед каждой из этих характеристик можно спокойно поставить приставку «само-». Поскольку, если вы не обладаете высокой степенью самоподготовки, самообучения, самопрактики и самоэкспериментирования, вам вряд ли удастся продвинуться слишком далеко в исполнительном функционирование. Спартанцы были хорошо подготовлены ранним воспитанием для высоко дисциплинированной жизни. Но только те из них, кто решили самостоятельно всю жизнь придерживаться того, чему их учили в детстве, превратились в хорошие примеры их уникальной культуры.

Рациональная Сенситивность, таким образом, готовит вас готовиться. Как потенциальный или фактический руководитель, вы точно знаете, что хотите сделать во многим аспектах своей жизни. И вы знаете, что для достижения этих вещей, вам необходимо упорно и настойчиво трудиться, с готовностью жертвовать многим из того, что иные ищут и стараются заполучить всю свою жизнь, и продолжать свой путь, управляя собственными делами и делами других на высшем уровне, до тех пор, пока не наступит день вашего выхода на пенсию. Вы знаете, чего хотите; и вы готовы думать и действовать для этого? Отлично! Но каковы ваши крайние (жуткие, омерзительные, страшные) потребности, которые блокируют ваши сильные желания? Каковы ваши абсолютистские требования, что препятствуют вашим искренним пожеланиям? Каковы ваши собственные заскоки, которые саботируют ваши сильные творческие и производительные стремления?

Это и есть засорения, в отношении которых Рациональная Сенситивность делает вас чувствительнее; помогая вам обойти эти глупые и бессмысленные барьеры на пути к высшей степени вашего профессионального исполнения, она предоставляет вам расширенные возможности для любви к работе и любимой работе.

4. Совершенствование решительности

Ко всему прочему компетентный руководитель отличается решительностью. Он тщательно продумывает адекватные планы. А затем решительно внедряет их. Когда он совещается с другими и даже когда он прибегает к помощи внешнего консультанта, он все также берет на себя всю ответственность за свои действия, и он не хнычет и тем более не плачет, когда происходят ошибки. Быть жестоким и грубым для него не одно и тоже. Он не колеблется в принятии решения об увольнении нерадивых подчиненных, независимо от его личных симпатий в их адрес; может не согласиться с мнением вышестоящих руководителей, если это его честная оценка; непоколебим в исполнении возложенных на него обязанностей, не задумываясь ни на минуту о том, каким непопулярным он может оказаться; и отказывается поддаваться влиянию подхалимов, несмотря на (46:) их обаяние и стойкую поддержку (в его пользу). Хотя он достаточно гибкий для того, чтобы изменить собственное мнение, когда новые факты и условия обязывают его сделать это, он в основном имеет твёрдые убеждения и мужество придерживаться их в кризисных ситуациях.

Недорешительность свойственна тем, у кого есть страшная нужда в одобрении. Рассмотрим для примера случай Вэзила Лэтинга — менеджера по продажам на трикотажной фабрике. Вэзилу было 35, когда он пришел из продавцов, и был достаточно угодливым, чтобы продавать кипы Библий Американской ассоциации атеистов, он начал вести объективно успешный офис, под его руководством было 30 человек, но он никогда не мог поддержать свое собственное решение уволить одного из своих провинившихся подчиненных потому что, «я не могу вынести мысль о том, как тяжело будет в этом случае его жене и семье. Я знаю, что он не подготовил ни одного из отчетов, о которых я специально напоминал ему много раз, и, которые необходимо было сдавать каждый понедельник; но на самом деле, из него может вырасти неплохой сотрудник, и я не могу навредить ему ни в коем случае».

В пункте С (эмоциональное Следствие) проблемой Вэзила является недорешительность или слабость. В пункте А (Активизирующее Событие) неделя за неделей он игнорировался своим собственным сотрудником, который не отчитывался перед ним.

В пункте рВ (рациональные верования), Вэзил, прежде всего, внушил себе строго рациональное Верование: «не будет ли это прискорбно, если я буду вынужден уволить этого человека? Его жена и его семья пострадают от моего действия, и я бы не хотел, чтобы они страдали от его проступков. Хуже всего, что он будет смертельно ненавидеть меня, если я его уволю, — особенно, когда он плох не столько, на самом деле, в продажах, сколько со сдачей отчетов. И я бы не хотел, чтобы он ненавидел меня подобным образом.» (47:)

Если Вэзил строго останется с таким рациональным Верованием и откажется продвинуться несколько дальше этого, то он будет чувствовать себя в С(С) (consequences — следствия), раскаивающимся за страдания семьи продавца; он будет чувствовать себя удрученным по поводу игнорирования своим продавцом; и он будет раздосадован мыслями о том, что окажется ненавистным в случае, если уволит этого человека. Это будут эмоции, которые вполне свойственны неприятным Активизирующим Событиям, имеющим место в жизни Вэзила. У него, скорее, раздражающая ситуация, но едва ли эмоциональная проблема.

Но Вэзил не останавливается на своем рациональном Веровании. Он слепо продвигается по пути иррационального развития событий: а именно, «Как же ужасно, что я решил (не важно сделал или нет) избавиться от этого продавца. Я не могу вынести мысли о его ненависти ко мне в случае, если я позволю ему уйти. И предполагаю, что его жена и дети пострадают, и окружающие узнают, что они страдают потому, что я его уволил. Как же ужасно заставлять их думать обо мне так плохо! С другой стороны, если я сохраню его в прежнем положении и не заставлю сдавать отчеты вовремя, которые кто-нибудь еще сдает вовремя, он аннулирует мою власть, заставляя меня выглядеть идиотом. И как я смогу жить с этим? Господи, я как меж двух огней! И как мне решить эту дилемму?!»

Из-за таких вот крайне иррациональных Верований Вэзил загнал себя в угол. Однажды он принял решение уволить продавца, и уже имел окончательный вариант приказа об увольнении — и затем изорвал его в мелкие клочья. Потом он стал ненавидеть себя за то, что порвал распоряжение. Затем он стал ненавидеть продавца за то, что тот заставил его ненавидеть себя за порванное распоряжение об увольнении.

Это на самом деле означает, что в дополнение к его исходной нерешительности, сейчас Вэзил имеет парочку других ненужных эмоциональных симптомов: ненависть к самому себе и ненависть к (48:) продавцу. Его самобичевание создано другим набором иррациональных Верований: «Не ужасно ли то, что мне приходится так колебаться! Какой я осел! Я должен был высказать свое мнение и строго придерживаться его; и я совершенный идиот, что не сделал так!» Его ненависть к продавцу создана еще и третьим набором иррациональных Верований: «Как он может так ко мне относиться, жалкий ублюдок! После всего того, что я для него сделал! Он не должен так себя вести и должен иметь совесть, либо сдать вовремя эти богом проклятые отчеты, либо увидеть, что он преступник (деликвент), и вежливо уйти самому!»

Как же может Вэзил использовать Рациональную Сенситивность, чтобы избавиться от симптомов нерешительности, самобичевания, и враждебности по отношению к продавцу? Переходя к пункту Д и действительно Дискутировать свои собственные иррациональные Верования.

Итак, сначала он мог начать бороться с собой следующим образом: «Почему это ужасно, что я должен решить: избавиться ли от продавца или нет?» Ответ: «Объективно, это не ужасно, это просто трудность. Принятие решений — это часть менеджериального процесса; и пока я являюсь менеджером по продажам, я буду вынужден решить, стоит ли сохранить работу продавцу, который очевидно не будет следовать правилам сдачи отчетов, которые я устанавливаю».

Вопрос: «Почему я не могу вынести мысли о том, что он возненавидит меня, если я уволю его?» Ответ: «Безусловно я могу! Мне он действительно не нравится, или любой другой из остальных продавцов, или фактически любой, кого я знаю, ненавидят меня — особенно, когда я не сделал ничего предосудительного. Было бы нечестно, если бы он возненавидел меня после того как на его голову обрушилась бы моя критика. Окей. Это было бы действительно нечестно! Кто сказал, что каждый должен относиться ко мне с совершенной справедливостью?» (49:)

Вопрос: «В каком случае будет ужасно, если его жена и дети пострадают, если люди поймут, что страдают они из-за того, что я уволил его, и если поэтому будут думать обо мне плохо?» Ответ: «Ни в коем случае. Конечно, будет печально, если мне придется уволить его, и его жена и дети соответственно пострадают; но это не я вызвал их печаль, а он. А как насчёт опечаленности моей жены и детей, и жен моих партнеров и их детей, страдающих, потому что он отлынивает и таким образом заставляет нас быть менее эффективными и, возможно, зарабатывать меньше денег, чем мы могли в ином случае? А что относительно неприятностей, которые он прямо или косвенно доставляет мне и моей семье — разве их не надо учитывать тоже? Мне конечно не понравится, если люди узнают, что я уволил его, и возненавидят меня, потому что, по-видимому, это я заставил страдать его любимых… Но что они действительно собираются мне сделать, если я им не нравлюсь — сожгут мой дом дотла или выпустят в меня пулю? Менеджера по продажам, по той или иной причине, не любят все. Фигня!»

Вопрос: «Предположим, что я продолжу обходить этот вопрос стороной и не буду заставлять его сдавать отчеты, которые все остальные сдают, почему же я буду выглядеть как осел? И если я сделаю именно так, почему я не смогу жить с этим?» Ответ: «нет никакого свидетельства того, что я буду похож на дурака, в этих условиях. Напротив, есть некоторое доказательство того, что, если я буду продолжать позволять ему выходить сухим из воды, как, например, в случае с несдачей отчетов, то это привлечет внимание моих начальников или подчиненных. Но почему в любом случае в дураках остаюсь я один? Конечно, это плохо, если я буду выглядеть как ослиная ж..па в глазах тех, кто знает, как я позволяю этому продавцу спускать все на тормозах; и мне конечно не понравится такое их представление меня(50:) . Но я могу заставить ощущать себя подобно человеку, который сделал глупость, а не подобно человеку, который настолько глуп, что даже не знает как что-либо сделать. Единственный „дурак“ — тот, кто думает, что и есть дурак; и будь я проклят, если позволю себе думать как этот самый дурак!»

Вопрос: «Что заставляет меня думать что дилемма, в которой я нахожусь, настолько ужасна?» Ответ: «Правда в том, что не существует идеального решения. Если я оставляю этого продавца, то действую слабо, и поплачусь за свое слабое поведение. Если я позволю ему уйти, то действую сильно, но все равно буду расплачиваться за свою категоричность. Так, независимо от того, что я делаю, в некоторой степени я все равно остаюсь связанным по рукам и ногам. О’кей. Таким образом, я попал! Кто сказал, что люди, такие же как я, не должны быть связаны по рукам и ногам? Я сказал. Итак, когда же я соберусь, чтобы перестать нести весь этот бред и просто принять реальность? Немедленно!»

Таким образом, Вэзил смог бы работать — и я имею в виду работать активно — против его нерешительности в вопросе увольнения продавца. В то же время — или даже до этого — он мог также работать над отказом от ненависти к самому себе и к этому человеку, который и вызвал эту дилемму. Как? Дискутируя, снова возвращаясь к пункту Д, его собственные иррациональные Верования о себе самом и об этом человеке. Итак:

Вопрос: «Что же тут такого ужасного, что заставляет меня так колебаться?» Ответ: «Ничего такого ужасного здесь нет. Это чертовская досада для меня быть таким нерешительным и не мочь принять окончательное решения об увольнении сотрудника. Но всё, что здесь кроется, — это чертовская досада. Это не более чем просто неприятность; и нет такой причины на всем белом свете, почему я не должен раздражать самого себя так, как я это делаю. Если я живой (51:), то я живой! Так какого дьявола я должен перестать беспокоить себя и принимать решение с минимумом дополнительных колебаний?

Вопрос: „Где доказательство того, что, я — осел или идиот, из-за того, что не сформировал какую-то точку зрения и не придерживался ее жестко? Почему я должен?“ Ответ: „Есть веское доказательство, что в этом отношении я действую в глупой и идиотской манере; но это едва ли делает меня, всю полностью личность без изъятия, остолопом или идиотом. Почти все люди время от времени ведут себя как ослы и идиоты, и являются ли они совершеннейшими ослами? Более того, нет такой причины, почему я должен сформировать и строго придерживаться своего мнения, хотя есть несколько причин, почему было бы намного лучше, если бы я это сделал. Теперь позвольте мне, по этим причинам, принять решение и следовать ему; и позвольте мне послать все ваши «обязан» и «должен» к Богу и Дьяволу — тем, кто, пока так и не сделал по-настоящему отличной работы, несмотря на их, по-видимому, высокое положения в системе вещей, которое точно определено и видя, что они непреклонно выполнены“.

Наконец, в отношении его ненависти к продавцу, он склоняется к увольнению. Вэзил мог просто задать себе эти дискуссионные вопросы:

Вопрос: „Почему он не может вести себя со мной именно так — отказываясь делать свои отчеты и ставя таким образом передо мной вопрос об его увольнении? И почему он ублюдок, если так и делает?“ Ответ: „Он может относиться ко мне именно так. Фактически, это окажется самым простым, на что он способен! И он не просто может, на самом деле он не испытывает трудностей, поступая так. И, отлынивая таким образом, он не больший ублюдок, чем я (52:), когда долго колеблюсь, чтобы уволить его. Как и я, он склонный к совершению хаотических глупостей человек. Как здорово — мы оба члены человеческой расы!“

Вопрос: „Почему он не должен, после всего, что я сделал для него, вести себя так, как он и ведет? И почему он должен быть любезным, чтобы либо справиться с этими Богом проклятыми отчетами, либо признать собственную некомпетентность и примирительно подать прошение об отставке?“ Ответ: „Нет такой причины в принципе! Даже, несмотря на все то, что я для него сделал, у него есть прерогатива, как у человеческого существа, отплатить мне недружелюбием. Я думаю, что он ошибается, не отдавая мне должного за мои соображения на его счет; но, как все люди, он имеет право на ошибку, и я лучше реально буду ждать, что часто он таким и будет. Было бы замечательно, если бы у него было мужество, чтобы справиться с теми отчетами или принести свои извинения за совершенные проступки; но он не обязан делать так, чтобы всё оказалось замечательным. Фактически, он не должен делать ничего, чего хотел бы я, чтобы он сделал. Никогда!“

Так много дискутирования, в пункте Д. Если Вэзил продолжал бы в той же манере, то он, вероятно, пришел бы к некоторым новым когнитивным эффектам (Эк) или философии:

1. Нерешительность и колебания глупы и бесполезны. Но они никогда не ужасны или катастрофичны.

2. Если мои подчиненные или партнеры ненавидят меня за то, что я решителен, это жестоко!

3. Я легко могу делать глупости, но только фокусник может превратить меня в круглого дурака.

4. Исполнителей проклинают, если они избавляются от неэффективных людей и проклинают, если они не делают этого. Или я принимаю этот факт, или присоединяюсь к иностранному легиону. (53:)

5. В той вселенной, которая известна науке, нет никаких абсолютных „требуется“, „обязан“ или „должен“. А если бы было, то это, вероятно, было бы смертельно!

6. Люди склонны ошибаться, потому что люди — люди. Возможно, когда я попаду на Небеса, я буду работать в связке с ангелами. Но только тогда!

А что же со сверхрешительностью? Может ли это иногда тоже стать проблемой?

Определенно! Человек, который является сверхрешительным делает выборы, допустим, но имеет тенденцию делать их слишком быстро и опрометчиво. Есть абсолютные преимущества в этом виде поведения: Это экономит время, это ясно и точно, позволяет другим членам организации осознавать, где он находится, и часто это весьма эффективно. Но какой риск! Особенно, когда сверхрешительный человек должен принять очень важное решение, отдать свой голос за тот курс, на который надо потратить огромные суммы денег, вовлекает этим решением проблему занятости или безработицы многих рабочих, и в его власти находятся будущий рост и развитие завода в целом.

Как вы можете прекратить принимать сверхимпульсивные решения? Проверяя, как обычно, иррациональные Верования, которые вы создаете, чтобы приводить их в движение и следовать им. Давайте снова посмотрим на ABC данной ситуации.

В пункте A, есть Активизирующие События, призывающие к принятию решения — которые могут быть определенными типами этих событий, которые мы гипотезировали в отношении недорешительности. Давайте представим что вы — коммерческий директор фирмы, и один из ваших самых лучших продавцов игнорирует ваши четкие инструкции по подготовке детальных коммерческих отчетов о продажах в конце (54:) каждой недели. На сей раз, вместо того, чтобы бесконечно тянуть резину относительно того уволить его или нет, вы даете ему очень небольшой шанс исправиться и быстро увольняете его. Президент вашей компании, который знает, насколько хорошим человеком является данный продавец (и кто никогда не был в восторге от ваших процедур требования отчетов), неодобрительно оценивает ваши действия и восклицает: „Как так? Я могу понять, что ты бы мог позволить уйти одному из наших обычных продавцов, когда он уклоняется от сдачи отчета. Но давайте посмотрим правде в глаза: Этот человек был исключительным. Никто, кто был у нас ранее, не справлялся так хорошо. Вы и теперь думаете, что, увольняя его так быстро, даже не предоставляя ему шанса исправиться, вы поступаете справедливо?“

„Хорошо“, говорите вы президенту, „я действительно не знаю. Возможно, я немного поспешил“. Но то, что вы в действительности говорите самому себе, намного жестче: „Де…мо! — я действительно промахнулся в этот раз. Почему я уволил его так быстро, не дав ему шанса измениться? Снова моя проклятая сверхимпульсивность!“

Так, по пункту А вы должны были принять некоторое решение; и в C вы решили — сверхимпульсивно и глупо. Почему?

Поскольку, как обычно из-за B. Сначала, вы высказали самому себе своего рода рациональное Верование (рB). Вероятно: „Какая жалость! Только потому, что все шло так хорошо в продажах, этот шутник начал не подчиняться моим правилам и действовать, если бы ему принадлежала эта паршивая фирма. Теперь я должен решить, увольнять его или нет. Боже! И так совпало, что он мой самый лучший человек. Что за насмешки судьбы!“

Но это рациональное Верование, которое неизменно имеет место быть, только заставило вас чувствовать себя виноватым, расстроенным и раздраженным. Если бы вы остановились тут же, возможности того, что, вы имели бы (55:) добрался после человека снова, даже три или еще четыре раза, и дали бы ему разумный шанс изменить свое поведение, до того как вы бы уволили его.

Но вы не сделали этого. Вы умыли руки, отдав вместо того распоряжение отделу персонала немедленно выдать ему расчет. Тогда как он попытался поговорить с вами, признать, что он провинился, и попросить еще один шанс, вы быстро оборвали его, уже крепко держась за дуло ствола. Вы отлично знали, что должны считаться с мнением президента в вопросе увольнения этого сотрудника; но с каждым новым выдохом вы просто сыпали на него проклятия, и даже больше, за то неуважение, которое он выказал в ваш адрес, вы фактически выбросили его из своего офиса.

Итак, что же вы внушили себе в иВ — ваших иррациональных верований? Несколько вещей:

1. „Он не может так поступить со мной! Представьте — после того, как я уже трижды сказал ему о запоздавших отчетах, он не только опаздывает снова с уже новым отчетом, но очень похоже, что у него нет никакого намерения когда-либо изменить это. И все это без оправданий или даже извинения! Да как он смеет так поступать со мной?“

2. „Приятель, какой тряпкой я буду, в глазах его и остальных в офисе, если я позволю ему продолжать все это! Какой из меня коммерческий директор, если я не поставлю его на место? Я стану посмешищем всей фирмы — и он будет совершенно прав, не обращая никакого внимания, на такого мямлю как я!“

3. „Зачем ждать минутой дольше, чтобы избавиться от него? Я не могу даже встать лицом к лицу с этим ублюдком, зная, что он осознает, что я позволил ему завладеть преимуществом передо мной. Держу пари, он запланировал все это — только, чтобы подставить меня перед президентом. Какой скользкий тип! Он без сомнения злорадствует (56:) над моим положением, в котором я очутился по его милости. Хорошо, я остановлю поезд, даже если это будет последнее, что я сделаю!“

Другими словами, в пункте иB — вашей иррациональной Системы Верований — вы безумно заключили, что продавец не должен вести себя так, как он это делает; что он сделал из вас совершеннейшего клоуна; и что в результате его паршивого поведения, вы не можете выдержать и минуты в его присутствии. Из-за своего гнева, самобичевания, и низкой фрустрационной толерантности вы буквально заставили себя принять поспешное, импульсивное, плохо продуманное решение об увольнении этого человека; и посредством этого, вы ослабили собственные организаторские способности и статус.

Тогда поведение этого человека не является реальной проблемой — как бы отвратительно это не было. Вы полностью и резко осуждаете его, и не просто его действия. И с иронией, и с реальным высокопарным правосудием, вы также наказываете себя, ваше существо, ваше целостностное существование, только потому, что ваши партнеры могут заметить, что он бросил вам вызов, могут увидеть, что вы до сих пор не знаете, как справиться с ним, и могут смотреть свысока на вас, как на недостойного их ранга. Соглашаясь с тем, что воображаемые вами фантазии будут их оценкой (фактически, они могут прийти к совершенно противоположным заключениям о его действиях и вашей реакции), вы заимствовали шаблоны общепринятой дерьмовщины и принизили самого себя за неудачные дела. Наконец, потому что вы ложно заключили, что вы не можете более одной минуты выдерживать вид этого воплощения несправедливости — человека, который прежде всех других напоминает вам о вашей ужасающей неумелости — вы без долгих рассуждений избавили себя (и вашу компанию) от его присутствия, и, таким образом (57:), впали в немилость у вашего самого главного руководителя.

Решение вашей практической проблемы может просто лежать у вас под рукой. Вы можете скоро задобрить президента, наняв другого первоклассного продавца, изменить ваши правила о еженедельных отчетах, или иначе исправить плохую ситуацию, которая сложилась в результате вашего опрометчивого избавления от этого продавца. Но ваша эмоциональная проблема точно останется.

Что вы собираетесь делать, и как вы будете себя чувствовать в следующий раз, когда возникнет подобная ситуация? Если вы, в своей основе, все еще верите в свои нездоровые идеи, которые повергли вас в состояние беспокойства, почему вы не должны напасть на себя с ними снова — и снова — и снова? Что заставляет вас думать, что такой опрометчивый способ принятия решения не повторится? Так, решения объективной проблемы недостаточно; что вы собираетесь делать, чтобы изменить вашу поспешность?

Ответ — если вы используете ABC Рациональной Сенситивности, а именно: Дискутирование, в пункте Д! Почему вы не рассматриваете, другой, более близкий вам взгляд, на ваши иррациональные Верования, и не задаете энергично вопросов, и не бросаете им вызов? Например:

Вопрос: „Почему он не может сделать этого для меня?“ Ответ: „Без какого-либо напряга, он может! Независимо от того, сколько раз я просил его сдавать отчеты раньше, нет такой причины, почему это должно было заставить его сдавать их вовремя или заставить его заиметь намерение сдать их вообще. Так, в этом смысле, он — сущий тупица, неблагодарный тупица в частности. Рассматривая что такое человек, и рассуждая как хорошие продавцы (в особенности) часто пробуют (58:) скрыть следы преступления, едва ли это удивительно! Было бы лучше повзрослеть и принять его таким, какой он есть, пока его преимущества, кажется, далеко перевешивают его ограничения“.

Вопрос: „Каким образом его отказ сдавать отчеты, которые я требую, делают меня козлом отпущения?“ Ответ: „Никак. В худшем случае, это делает меня человеком, который в конкретном случае позволяет ему выйти в чем-то победителем. Хорошо — итак, в некоторых ситуациях я могу дать слабинку. Или — если я посмотрю на это немного по-другому — возможно, я достаточно силен, чтобы перенести неуважение от одного из моих продавцов, когда, отдавая дань моим сильным сторонам, предполагаю, насколько хорошим человек он может оказаться, игнорировать его иногда проявляющееся неподчинение. С другой стороны, что, если действуя иногда слабо, я дам окружающим меня людям подумать, что я на самом деле слабак? Действительно ли это делает меня размазней? Едва ли! Это просто делает меня обыкновенным человеком со своими слабостями. Который, конечно, плох, но ни в коем случае не ужасен“.

Вопрос: „Почему я не могу сохранить свое лицо перед этим ублюдком?“ Ответ: „Я могу! Мне может не нравиться встречаться с ним лицом к лицу, поскольку он — частично нарушает привычный порядок в моем отделе, и я едва ли собираюсь аплодировать ему за такое поведение. Но я могу перенести то, что я не люблю. Даже если он преднамеренно спровоцировал эту ситуацию, чтобы скомпрометировать меня перед президентом — относительно чего я сомневаюсь, потому что это было бы абсолютно глупо с его стороны, и нет никаких свидетельств того, почему он должен был бы это сделать — он имеет полное право выбирать, каким способом он воспользуется для того, чтобы сделать что-нибудь исходя из собственных стимулов. И в данном случае нет никакого смысла в моих попытках остановить движущийся поезд, если, в результате, прикончат меня. Я лучше позабочусь о себе, и забуду о трате собственного времени и энергии в этом деле“. (59:)

Если вы продвигаетесь по такому пути Дискутирования, продумывая логические и основанные на объективных данных ответы на собственные вызовы, возможности того, что вы, по крайней мере, на время придумаете качественно иную философию к ситуациям, как, например, вышеописанная, в которой вы опрометчиво остро реагировали. И, после встречи с такими ситуациями с подобными вызовами несколько раз, вы наконец-то закрепите и автоматически будете придерживаться новой философии.

Таким образом, в конечном счете вы можете подсознательно (так же как и сознательно) реагировать со следующим центральным представлением: „Даже люди, которые делают что-то одно превосходно, обязательно сталкиваются с проблемами в совершении чего-то другого. Только потому, что продавец на коне относительно продаж, это не причина предполагать, что он будет также ответственен и искусен в оперативной сдаче коммерческих отчетов. Чем чаще я остро реагирую по отношению к неприемлемому поведению со стороны одного из моих подчиненных, тем более вероятно, что он станет обижаться и преднамеренно сопротивляться мне. Рассматривая тот факт, что, сколько людей столько и мнений (хотя не обязательно все), почему я не могу спокойно принять этот факт, и даже использовать его в качестве своего преимущества? И если я колеблюсь или действую медленно в подобных ситуациях, почему я не могу принять свои ограничения и убедить себя, что не так ужасно иметь других людей, включая моего продавца или моих начальников, и знать о них? Я могу — и я сделаю!“

В этом пункте, если вы ведёте себя последовательно и настойчиво, у вас будет прослеживаться тенденция потери внутреннего принуждения принимать поспешные, излишне эмоциональные решения; и вы будете склонны более медленно, и с осмысленным продумыванием, решать проблемы на основе большей выгоды для вас и вашей организации, а не на основе того, как серьезно ваше „эго“, или ваша самооценка, пострадают. Больше об этом (60:) важном вопросе „эго“ позже в этой книге. Поскольку, если вы действительно разрешаете основную проблему „эго“ и „самооценки“, вы не только будете далеко впереди всех с точки зрения исполнительной эффективности, но станете неуязвимыми к большей части проявлений пренебрежения и „выпадов“ в свой адрес, которые, вероятно, встанут на вашем пути в других важных сферах вашей жизни. (61:)

5. Усиление (повышение) эффективной концентрации

Самый важный элемент в компетентности и руководителя, и рядового работника, вероятно, состоит в умении сосредоточиться, или концентрации. Anne Roe, одна из наших ведущих психологов, несколько лет назад провела свое знаменитое исследование. Его целью было выявить, почему всем известные великие ученые были лидерами в своей области, в то время как множество других столь же умных и хорошо образованных таковыми не являлись. Она выяснила, что практически все они демонстрировали одну главную черту: им искренне нравилось то, чем они занимались, и это дело они любили больше всего на свете. Поэтому основную часть своих усилий они концентрировали на работе и относительно немного уделяли остальным сферам жизни — тем, на которые среднестатистический ученый тратит большое количество времени и энергии. (62:)

Почти такой же результат был получен в ходе исследований организационных лидеров. Эффективный работник — это почти всегда человек, который способен превосходно концентрировать большую часть времени на деле; этот тот, кто, все свои усилия бросает на решение конкретной задачи или осуществление заданного проекта в решительной, непреклонной попытке закончить это успешно.

Возьмите, для начала, общую цель — быть высококлассным главой организации. Вы действительно настроены достигнуть этой цели? Что ж, если вы хотите быть успешным в этом, вам, черт возьми, действительно стоит быть таким! Конечно, решимость совершить любое деяние ради достижения вершины организационной лестницы, вплоть до убийства, заходит слишком далеко. Но не очень! Железное определение того, что вы хотите получить — уже, возможно, три четверти выигранного сражения; и чем сильнее вы давите на газ, чтобы добиться превосходства на рабочем месте, тем больше ваши шансы достичь своей цели.

Кому, к примеру, вы должны демонстрировать свою привязанность в первую очередь? Компании? Вашим начальникам? Вашим подчиненным? Ни в коем случае! Правильный ответ: себе. Вы выбираете компанию, и решаете оставаться с ней, потому что думаете, что здесь сможете чего-нибудь добиться, возможно, достаточно быстро. В противном случае валите оттуда к чертям. Найдите лучшую компанию для своих целей. Не позволяйте чувству, привычке, или сопротивлению изменениям встать у вас на пути.

То же самое касается повышений, принятия новых обязанностей, общения с одним сотрудником или его мудрого избегания с другим. Чего вы хотите достигнуть? Как вы можете достигнуть этого? Куда вы, на время и, в конечном счете, хотите попасть? Безусловно, у вас могут быть другие (63:) цели, например, по-настоящему подружиться с некоторыми из ваших коллег; или сделать вашу организацию лучшей в своем роде; или использовать влияние и власть вашей фирмы во благо отечественной экономике или чтобы дать толчок мировым изменениям. Но давайте смотреть на вещи реально: все эти ваши цели как безводно-пустынные идеалы. Вы все еще их преследуете, потому что хотите делать так. И чем больше превосходства на рабочем месте вы обретаете, тем более вероятно, что вы должны их достигнуть. Так что интересы компании и стремление дружить с коллегами — это прекрасно и заслуживает наград. Но они действительно ли они вам на самом деле нужно?

Как только вы решаете, что ваши личные цели могут быть достигнуты, если вы останетесь работать в данной организации, стоит тут же сконцентрироваться на том, чтобы выполнить как можно больше работы, с максимальной эффективностью и за меньшее время. Поскольку независимо от того, работаете ли вы в бизнесе или промышленности, на государственной службе или в некоммерческой организации, в производстве или сфере услуг, человеческий капитал (особенно в настоящее время!) стоит дорого. Что же вы, таким образом, можете сделать, чтобы эффективно использовать ваше собственное время и время других, сократить удельную стоимость того, что производит ваша организация, и продолжить жить припеваючи, несмотря на бесчисленное количество различных опасностей, которые, вероятно, могут приключиться?

В этом отношении есть некоторые общие правила: попытайтесь сосредоточиться на самых важных вещах, которые необходимо сделать вам и другим для достижения главных целей вашей фирмы. Начните с тех установившихся практик, которые стали формально закрепленными только потому, что когда-то работали, но теперь приносят мало пользы и доставляют больше проблем. Избегайте пустяков, включая превосходное исполнение несущественных задач. Сконцентрируйтесь в первую очередь на первоочередных вещах: (64:) на целях, для которых определены крайние сроки и от успешного достижения которых, вероятно, будут зависеть последующие цели. Смиритесь с тем, что вы со всей вашей энергией и пылом, все же живое существо, которое имеет некий предел: в вашем распоряжении всего 12 часов, которые вы можете посвятить работе. Поэтому, исходя из этих ограничений, вы не в состоянии успеть все, что бы вам хотелось сделать.

Наблюдайте за своей жизнью, а иногда — за жизнью других людей в офисе. Время, которое изначально хорошо спланировано, может быть легко рассеяно в приятной болтовне. Вы действительно укрепляете свои хорошие отношения с начальником, когда заходите к нему в офис на полчаса, чтобы обсудить вашу игру в гольф? Разве вы не чересчур потакаете себе и ему, практически убеждая себя, что должны будете оба остаться поздно вечером или бросить некоторые важные задания?

Как насчет специальных отчетов, которые вы требуете от своих подчиненных? Они действительно желательны или необходимы? А встречи и конференции, что вы продолжаете собирать или бездумно посещать? Они помогают или препятствуют продвижению в организации? Да, это здорово, что вы продолжать приниматься за новые проекты и развивать вашу деятельность различными способами. Но то ли это, что в действительности нужно? Приведет ли это куда-нибудь вас, вашу компанию или того, о ком вы по-настоящему заботитесь?

Это некоторые вещи, которые вы не совсем осознавали, и теперь, когда на них обратили ваше внимание, вы будете их видеть и начнете учитывать. Но некоторые из них вы уже видели какое-то время, однако все еще далеки от их выполнения. О’кей: почему? Что останавливает вас от эффективной концентрации? Ответ таков: вы сами останавливаете себя. В (65:) точке A вы отлично знаете, что делать. А в точке C вы этого не делаете. Что такое B? Что это за дерьмо мешает вам в точке В?

Главным дерьмом, вероятно, является ваша низкая фрустрационная толерантность или кратковременный гедонизм. Уверен, вы знаете, как это мудро избегать пустяков, сосредотачиваться вначале на первостепенных вещах и прекратить напрасно тратить время, чересчур общаясь с вашим боссом, коллегами, и даже подчиненными. Но знать еще не значит делать. Вместо того, чтобы придерживаться ваших рациональных Верований в пункте B, вы перескакиваете на иррациональные вещи типа: „Я знаю, что правильно избегать пустяков и сосредоточиться на более важных делах. Но настолько легко сделать иначе! И как трудно этого не делать! В действительности, это очень даже трудно. Я просто для этого не создан. Я просто никак не могу продолжать напоминать себе, что мне стоит ограничить свои беседы с боссом про гольф до нескольких минут; это был бы уже не я. Я должен быть собой, не задумываясь продолжать вести себя так же в этих ситуациях; едва ли стоит жить по-другому, и вообще, для чего я работаю? Черт возьми, почему мне нужно быть таким осторожным, планируя свое собственное время?“

Все это безрассудства, потому что они не согласуются с образом жизни превосходного работника, который вы выбрали. В конце концов, вас никто не заставлял становиться лидером в вашей организации; и никто не настаивает на том, чтобы вы достигли вершины служебной лестницы. Даже если ваша жена и семья, ваши друзья, и ваши почтенные матушка и отец безумно хотят, чтобы вы заработали миллион долларов или стали президентом Соединенных Штатов, они не могут заставить вас принять их цели. Только вы можете решить, куда вы настроены войти в жизни. Но как только вы решили и приблизились к вершине вашей (66:) главной цели остаться с данной группой или организацией, вам стоит принять последствия своего собственного решения; и одно из главных последствий — сконцентрированное усилие.

Так, если, в соответствии со схемой Рациональной Сенситивности, вы хотите идти дальше в точку Д и Дискутировать с вашей низкой фрустрационной толерантностью или кратковременным гедонизмом, которые сталкиваются с вашей осознанной концентрацией на продвижении к превосходству на рабочем месте, вы можете бросить себе вызов прямо так, как написано в этих строчках: „Естественно, мне легко сосредоточиться на пустяках и таким образом потреблять время и энергию, которые я мог бы потратить иначе, концентрируясь на более важных организационных и личных целях. Уверен, что этого трудно не делать. Но почему же это слишком трудно? Если бы для меня это было действительно слишком трудно, то я должен был бы бросить свои рабочие обязанности, или, по крайней мере, довольствоваться тем, чтобы остаться на том месте, где я нахожусь сейчас, и подчинить себя своим ограничениям. Поскольку, если я не могу добиться большего успеха, я просто не могу; и как я могу добиться большего успеха, чем я, возможно, в состоянии сделать?

«Но действительно ли это слишком трудно или это просто трудно? И почему я не могу продолжать напоминать себе, что должен ограничить свои беседы с моим боссом про гольф до нескольких минут? Я знаю, пока, что я этого не делаю, и не буду. Но означает ли это, что я не могу?

‚Что же касается мыслей о том, что концентрация на важных делах, а не на приятной болтовне не характерна для меня, в какое дерьмо я себя, таким образом, погружаю? Я ли это, когда встаю утром, чтобы добраться вовремя на работу, даже если испытываю при этом желание поспать еще несколько часов? Я ли стараюсь не говорить жене, что новое платье, которое ей так нравится, настоящий(67:) кошмар, когда я действительно так думаю? Конечно это — я! Я делаю все эти неприятные вещи сейчас, чтобы избежать неприятных осложнений или получить больше в будущем. Это один из самых главных моих принципов: пожертвовать сиюминутными удовольствиями ради будущей выгоды. Почему я тогда так глупо пытаюсь убедить себя, что, если я ограничиваю беседы о гольфе с боссом, то это уже не я? Кто же это тогда — человек на луне?

‘Действительно ли я должен быть собой все время и спонтанно продолжать вести себя так же в этих легких ситуациях, как, например, продлевать болтовню о гольфе с моим боссом, только потому, что мне часто нравится делать такие вещи? Стала бы моя жизнь, в целом, действительно едва стоящей, чтобы ее прожить, если бы я отказался еще от несколько таких легко доступных удовольствий, — и, таким образом, попытался бы извлечь в конченом итоге больше выгоды? Или не было бы это, фактически, еще более стоящим, более продуктивным с точки зрения долгосрочных (конечных) преимуществ? Конечно, я не должен быть настолько аккуратным относительно планирования своего рабочего времени, и я мог остаться небрежным по этому поводу. Но разве более вдумчивое планирование не стоит усилий? И неужели, если я откажусь от этого планирования, мне будет так уж хорошо?

Что на самом деле более выгодно для меня из того, что я по презумпции защищаю, исходя из кратковременного гедонизма?»

Вдобавок к отказу сосредоточиться в работе сначала на первостепенных вещах существует понятие (которое, к сожалению, склонно выдумывать большинство людей) поддержания ложной целостности. Поскольку вы можете согласиться, что будет мудро и разумно спросить себя, чего вы действительно хотите в жизни от своих ежедневных усилий, и что стоит вести себя дипломатично с вашими (68:) коллегами, чтобы застраховать определенный выигрыш (такой, как успех в работе). Но если вы глубже зададитесь этим вопросом, то сможете придти к выводу, что это безумие — внезапно делать что-то, что вы не хотите, и что если вы сделаете то, по поводу чего испытываете неприятные ощущения, то продадите душу маммоне или дьяволу, ничего себе не оставив. Таким образом, вы придете к выводу что, оттого что вам внезапно хочется вести длинные обсуждения гольфа со своим боссом, чтобы поддержать вашу честную целостность и ваше подлинное существо, вы просто должны сделать с этими разговорами то, что хотите, и к черту отстающих!

Причина, по которой эта так называемая целостность, поддерживаемая вами таким образом, ложна, состоит в том, что вы, рассердившись на свое лицо, отрезаете себе нос. Поскольку, как бы сильно вы и ваш босс ни наслаждаетесь беседами о гольфе, и как бы сильно вы ни предпочитали эти разговоры про гольф (или, в данном случае, игру в него) вместо того, чтобы сосредоточиться на делах, вы также сильно желаете продвинуться, заработать больше денег, способствовать созданию собственной фирмы, получить благосклонность начальников вашего босса и сделать много других вещей помимо разговоров о гольфе. Следовательно, ваша реальная целостность состоит из предугадывания, после значительного обдумывания, не просто того, что вы хотите сделать прямо сейчас или что вы хотите сделать само по себе, но чего вы хотите сделать главным образом, в целом, и в контексте всей вашей жизни. И если она состоит в том, чтобы, прежде всего, быть эффективным, напористым работником, то вы весьма ложно «поддерживаете свою целостность», настаивая на выполнении, прямо здесь и сейчас, приятной, но второстепенной вещи: а именно, бесконечных (69:) разговоров о гольфе. В таких обстоятельствах ваша реальная целостность была бы поддержана вашей «неболтовней», а не преднамеренными разговорами про гольф, несмотря на то, что вы получаете от этого самое честное удовольствие.

Если это так, то ваше Дискутирование собственных иррациональных Верований могло продолжиться следующим образом:

«Было бы здорово, если бы я мог продолжать обсуждать гольф в течение получаса или больше с моим боссом. Мы оба явно наслаждаемся этим; и нам часто легко получить дело в шляпе в такой беседе, чем просто в деловой атмосфере. Но мне (и ему, возможно, тоже) вряд ли по душе последствия таких переговоров: день прошел, а многие важные вещи остались едва замеченными.

Поэтому, если я должен поддержать свою собственную целостность, я, конечно, буду продолжать говорить с ним о гольфе, время от времени. Но еще я буду иметь в виду другие, гораздо более существенные цели: добиться превосходства на рабочем месте и показывать это моим коллегам, включая начальника. Моя целостность подразумевает движение именно за тем, чего я хочу больше всего, а не только за тем, что я просто хочу по жизни. Теперь позвольте мне, не просто как непосредственному руководителю на рабочем месте, но как непосредственному руководителю своего собственного существования, посвятить этой цели некоторые серьёзные мыслительные усилия и действия!»

Если Вы упорствуете в этом виде Дискутирований в точке Д по поводу ваших иррациональных Верований, которые продолжают производить вашу низкую фрустрационную толерантность и ваше чувство ложной целостности, то, в конечном счете, вы имеете тенденцию достичь довольно последовательного и нового когнитивного Эффекта, или философии жизни и работы. Она имеет следующий вид: «Итак, быть эффективным работником зачастую трудно и требует жертвы (70:) непосредственным вознаграждением. Но почему же так не должно быть? Никто не обещал мне, что это будет райским садом! И если я хочу того, что хочу, я должен быть готов заплатить за музыку. Мне, конечно, хотелось бы, чтобы все было полегче. Но это достигается совсем не так.

6. Улучшение отношений с другими людьми

Любому отделу по работе с персоналом известно, что когда дело доходит до найма или продвижения нового руководителя, одним из важнейших моментов, который мог бы помочь ему работать эффективнее, является налаживание отношений с другими сотрудниками. Это не означает, что руководитель должен выиграть соревнование по популярности. Он не обязан это делать. Иногда его больше уважают, чем любят. У него, подчас, весьма немногочисленные дружеские отношения со своими коллегами, а в основном он вступает в контакт с ними в прохладной, безличностной манере.

Тем не менее! — первоклассному лидеру лучше быть способным устанавливать хорошие отношения со своими сослуживцами. Это означает желательность того, чтобы они ему доверяли; были лояльны и способны поддержать; (72:) хотели бы сотрудничать с ним; были дружественны, но не обязательно очень близки. Также, ему желательно знать, каким образом можно поддержать их эго; воздержаться от унижения и жесткой критики в их адрес; стараться не терять контроль над собой в их присутствии; быть к ним добрым и справедливым. Это также означает, что от него больше толку, если он ведет себя менее самоуверенно и эгоистично со своими коллегами; он отзывчивый и всегда готов помочь, особенно, когда дело касается отпусков или личных проблем; он не дает пустых обещаний; и связь между ним и его коллегами достаточно крепка, чтобы, в случае возникновения проблем, они могли помочь друг другу не только из чувства рабочего долга. В конце концов, это означает, что, хотя ему часто приходится быть довольно прямолинейным, на самом-то деле он никакой не диктатор и не умник. Его командный тон скорее звучит так: ‚Слушай, мы должны сделать то-то по таким-то причинам, и давай-ка без глупостей‘, нежели чем: ‚Повинуйся воле моей, ты, ничтожество, рожденное, чтобы быть моим рабом!‘

Естественно, что все это намного легче сказать, чем сделать. Чтобы проникнуться и поддержать отношения с людьми, независимо от направления вашего бизнеса и организационных моментов или личной жизни, вам следует знать как себя вести и обладать достаточным талантом в ведении дел. Также, жизненно необходимо оставаться свободным от собственного чувства враждебности и несостоятельности. Если ты ненавидишь себя, вероятно, тебе может отчаянно понадобится одобрение других, и ты готов будешь идти на безрассудства для того, чтобы получить его.(73:) И это не просто не сработает, но и разрушит ваши отношения. Для Джонса, чья любовь и понимание, по вашему же мнению, вам страшно необходимы, очевидно, что вы готовы пресмыкаться перед ним, чтобы получить их, и он скорее всего потеряет к вам всякое уважение и, возможно, воспользуется этим в своих интересах. И Смит, который заметил, как сильно вы стремитесь завоевать одобрение Джонса, также потеряет к вам уважение. Плюс ко всему, он может возненавидеть вас за то, что Джонс нужен вам больше, чем он. Огромное количество междоусобных корпоративных войн, в некоторые из которых были вовлечены многие люди одной и той же организации, начинались из-за такой вот сильной потребности в любви. Потом, чтобы еще больше ухудшить ситуацию, остальные любовные неряхи такие как Ро, который думает, что нуждается во всеобщем облизывании, расстраиваются, потому что вы одержимы Джонсом, Смита вы раздражаете, а остальные люди настолько поглощены вашими, Джонса и Смита делами, что чувствуют себя практически полностью заброшенными и становятся беспокойными и все менее эффективными. Всё больше раскатов негативного эха!

Враждебность, естественно, еще хуже. Вы, из-за своих пунктиков, становитесь враждебным по отношению к Коэну, а он, в свою очередь, ровно настолько же враждебным к вам. Ваш босс (он же босс Коэна) видит, как вы саботируете деятельность друг друга. Поэтому он злится на вас обоих. Президент компании замечает любые проявления вражды, и также начинает злиться. Прежде чем вы узнаете об этом, практически все сотрудники, не говоря уже и об их женах, начнут ненавидеть друг друга и ближайшее к инциденту правление.

Давайте же подробнее рассмотрим некоторые (74:) эмоциональные расстройства, способные с легкостью помешать взаимоотношениям между вашими сотрудниками, повнимательнее, и узнаем, как стоит поступить, чтобы избежать их. В пункте А, Активирующее событие, вы обнаруживаете, что один из руководителей вашей компании, ваш ровесник, работающий столько же, сколько и вы и имеющий похожее образование и опыт работы, руководит своим отделом довольно неплохо. Высшее начальство компании благоприятно отзываются о его работе, в то время как о вас они и не вспоминают. В пункте С вы начинаете переживать за такой ход событий, избегать встреч с этим руководителем (с которым ранее были дружны), чувствуете себя некомфортно среди руководства компании и начинаете относиться более критично к своим подчиненным. Пока вы не заметите этого, ваши отношения с коллегами серьезно пострадают, и вам начнет казаться, что вы ни с кем не можете найти общий язык. Вы прочитали много умных книг о том, как завоевать друзей и влиять на людей, и они даже были полезны для вас. Но, честно говоря, вам не хочется быть очень дружелюбным и часто хочется послать мир ко всем чертям. На самом деле, когда-нибудь вы так и поступите.

В точке Б у вас впервые появляется рациональное Верование, что этот ваш коллега достаточно хорошо выполняет свои обязанности по сравнению с вами: ‚Проклятье! Вот бы ему перестало везти, или он лишился своих способностей! Или, вот бы мне стать таким как он. Прискорбно, что я не такой. Если так пойдет, он получит должность, о которой я мечтал, начнет больше (75:) зарабатывать и, если я не позабочусь об этом, меня уволят или забудут. Вот же заноза в заднице!‘

Если вы неукоснительно остаетесь при этих рациональных Верованиях, то вряд ли вы почувствуете себя исступленно счастливым, также, как и не почувствуете себе несчастным. Скорее всего, вы будете расстроены и разочарованы, и это поможет вам, дав мотивацию работать больше, заискивать перед начальством, относиться к подчиненным лучше и попытаться добиться такого же феноменального успеха, как и у вашего коллеги. Это было бы чудесно, его успех мог бы быть полезным для вас. Или, по крайней мере, мог бы вдохновить вас на укрепление отношений с остальными работниками компании.

Но, совершенно нерационально, вместо этого, вы склонны прибегнуть к иному, по существу, сверхъестественному Верованию: ‚Как мог он так поступить — показывая всем, что работает лучше меня, ввергая меня в такие неприятности? Я ненавижу этого гада! Как мне плохо! Это лишь доказывает какой я глупый и некомпетентный! И теперь я сдуру расстраиваюсь по этому поводу. Это ли отличное поведение? Я так глуп, что вряд ли когда смогу справиться с этим!‘

Как можно поступить с подобными пагубными и безумными Верованиями? Да как обычно, оспорить их в пункте Д, пока не увидите, насколько они ненадежны и пока не начнете последовательно отказываться от них. Таким образом, вы сможете испытать себя следующим образом: (76:)

Вопрос: ‚Почему бы ему не вести себя так, как он делает это сейчас, даже при том, что я могу попасть в неприятности, если он продолжит превосходить мои результаты?‘ Ответ: ‚Конечно! У него есть замечательно право вести себя так, как он считает нужным. Такова его природа, вести себя так, анне иначе, как я бы хотел, чтобы он себя вел. Жаль, если я попаду в неприятности из-за того, что он превосходит меня. Жаль! Но, таким образом мне часто не везет. Итак, что я собираюсь попытаться сделать, чтобы мне везло чуть больше? Нет смысла ненавидеть его, несмотря, что из-за него я попадаю в неприятности. Даже, если он ведет себя неправильно, мне стоило бы ненавидеть ни его, а его поступки. Ведь он не ведет себя плохо по отношению ко мне. Он просто занимается своим делом, а я уже искусственно связываю все его деяния с собой‘.

Вопрос: ‚Почему то, что со мной произошло, так ужасно?‘ Ответ: ‚Это чертовски неудобно! По крайней мере, я так думаю — хотя, при детальном рассмотрении, оно может оказаться удобным. Если он своим поведением показывает, что организация может работать лучше, то я мог бы поучиться на его примере и сам начать работать лучше. Возможно, он даже поможет мне в этом. Но, даже если и не поможет, или я не смогу работать лучше и просто превзойдет меня, это просто будет невыгодно, а вовсе не ужасно. В самом худшем случае, даже если меня уволят или понизят в должности, это все равно не так ужасно. Это суровая правда жизни. И это вовсе не повод чувствовать себя несчастным, несмотря на все неприятности.

Вопрос: ‘Где доказательство того, что я некомпетентный идиот, и он просто умнее и (77:) компетентнее меня?» Ответ: «Да нет никаких доказательств! Вообще то, ни один из живущих людей не является идиотом или некомпетентной личностью. Даже люди с умственными отклонениями в основном выполняют работу хорошо, и назвать их идиотами (вместо людей, часто ведущих себя по-идиотски) означает делать глупое обобщение. Что до меня, я выполняю работу хорошо с умом. Так что я, скорее всего, человек, ведущий себя проницательно и умело, и иногда выполняющий работу хуже других. Интересно, что в этом отношении, я просто человек!»

Вопрос: «Правда ли, что, если я расстраиваюсь по пустякам в подобной ситуации, то я просто дурачок и никогда не справлюсь с этой напастью?» Ответ: «Нет, не правда. Естественно, если я продолжу расстраиваться по пустякам, у меня появятся трудности с решением подобных проблем. Поэтому, я буду умнее и прекращу это. НО, даже если я продолжу расстраиваться, я только усугублю свое положение. Остальные, попавшие в подобную ситуацию, сами помогают себе выбраться из нее. Так чем же я хуже?»

Если вы не согласны с подобными мнениями, в обсуждении ваших иррациональных Верований, которые порождают ваши горестные чувства несоответствия, инертности и неэффективности, сопровождающих их, есть шанс на то, что вы станете действовать эффективнее и сможете превзойти вашего партнера. Вы можете соревноваться с ним, или отказаться т соревнования, но, по крайней мере, вы начнете меньше думать об этом. (78:)

Следующий способ способный ухудшить положение дел — становиться злее и непокорнее. Таким образом, в ситуации, подобной случаю описанному в пункте А — когда один из других руководителей, справляется с работой лучше, чем вы, пользуется большей популярностью у руководства — вы можете испытать, в пункте С, острое негодование в дополнение к самоунижению. После того, как в пункте Б вы сказали себе, что вам не нравится как ведет себя данный руководитель или кто-то из высшего руководства, вы можете успокоить себя следующими крайне нерациональными Верованиями:

«Ну и червь же он, так выделываться перед начальством! Ведь, вероятно, он и половины того, что говорит, не делает. Он просто очень умно и фальшиво убеждает их в этом. Какая дерзость! А они то, видят в нем только лучшее, в то время как это даже недостаточно хорошо; они в наглую игнорируют мою работу, ожидая от меня чудес, не доверяя мне и половину всего того, что я заслуживаю за все то что я сделал для компании за последние годы. Какая несправедливость! Какая неблагодарность! Как могут они вести себя так — так небрежно и скверно по отношению ко мне — в то время как я стараюсь изо всех сил и действительно интересуюсь делами компании?»

Эти ваши иррациональные Верования — чушь собачья. Хотя они и могут быть чем-то подкреплены, они все же скачут от одного заключения к другому. Они хватают суровые реалии жизни и вплетают их в паутину плачевного ужаса. Но почему? А потому, что:

1. Представьте себе руководителя, который на словах работает так «хорошо» (79:), заставляя вас выглядеть так, будто вы в коме, а на деле, не так эффективен, как могло бы показаться на первый взгляд, он умело пудрит мозги начальству и ведет себя нечестно. Ну, а собственно, почему он не должен вести себя подобным образом?! Не стали ли бы вы делать то же самое, если бы знали, что это вам поможет? И даже, если и не стали бы, с какой стати он не должен так поступать? Было бы не плохо — по крайней мере для вас — если бы он был таким же честным и искренним как вы. Но он не такой! И чего бы ради ему быть тем, кем он не является? Почему бы вам, вместо того, чтобы требовать от него измениться, не позволить ему вести себя как прежде и не начать регулировать его поведение? Возможно, просто мудро скопировать его!

2. Почему вам кажется, что конкурирующий руководитель ненавидит свою работу? Конечно, он кажется self-assertive. Но действительно ли он такой наглый и нахальный просто из-за того, что выполняет работу, которой нет у вас? Кроме того, представьте, что он действительно зол. А с чего бы ему не быть таким? Потому что вы не такой? Потому что большинство людей не такие? А кто сказал, что он должен быть таким же как вы или все остальные люди? Почему он не может идти по своему собственному пути, полному злобы, если ему действительно этого хочется?

3. Как тот факт, что руководители высшего звена в вашей компании позволяют себе восхищаться вашим конкурентом, доказывает, что они нарочно игнорируют, как хорошо вы справляетесь со своей работой, ожидая от вас чудес и не доверяя вам так, как вы того заслуживаете? Возможно все ваши гипотезы верны, но, так же возможно, это не более чем просто домыслы, поддерживающие ваше эго. Где доказательство того, что вы сможете подтвердить эти предположения? Кроме того, давайте предположим, что все гипотезы верны и ваше руководство (80:) относится к вам предвзято, не доверяя вам должным образом. Ну?! Разве у них нет права на подобные ошибки? Запрещено ли им относиться к вам с предвзято? Обязаны ли они относиться к вам так, как вам того хочется, или. По крайней мере, нейтрально? С какой стати?

4. Действительно ли все «большие шишки» в вашей компании так несправедливы по отношению к вам? Можете ли вы это доказать? И, если это действительно так, так ли это необычно? Не все ли люди ведут себя подобным образом? Действительно ли вы — единственный в мире или, по крайней мере, в вашей компании человек, которому так несправедливо отнеслись? Вряд ли! Это конечно не означает, что неблагодарность и несправедливость — это хорошо. Это плохо! Но с какой стати плохие вещи не должны существовать во вселенной и вашей жизни? Вы ведете себя так, будто в мире нет места несправедливости и прочим плохим вещам — в особенности, если вы этого не хотите. Но, конечно же, это не так! Людям ничего не стоит быть несправедливыми и нечестными. Так почему же ваше руководство должно стать исключением? Потому что вы так хотите? Хорошо, хотеть не вредно. Но вам пора бы понять, что мы не всегда получаем то. Что хотим!

Таким образом, с подобными аргументами вы можете проследовать в пункт Д и оспорить ваши нерациональные Верования о неприятных Активирующих событиях в пункте А. Если вы поступите именно так, возможно, вы обзавелись бы двумя новыми философиями или когнитивными Эффектами, в пункте Е.

Первая: «действительно неприятно, когда коллега работает лучше меня и удостаивается большего признания у руководства. Но так оно и есть. Всегда есть кто-то, кто лучше меня справляется с (81:) чем-либо и я никак не могу на это повлиять, или могу, но очень слабо. Почему бы мне не сфокусироваться на другом занятии и людях? Таким образом, я понимаю, что его работа не может ничего сказать о том, как работаю я, и даже, если я никогда не буду столь же хорош в своей работе, как он, и не смогу стать таким же любимчиком у высшего руководства, это вовсе не означает, что я не улучшу свои показатели в будущем или, что я дурак, потому что не делаю того, что должен. Во вселенной нет никаких ‚должен‘! — иначе в ней было бы до чёрта суперменов!»

Вторая: «нет простой причины того, что, даже, когда я делаю все что в моих силах, другие будут ценить мои действия и относиться ко мне должным образом. я естественно попытаюсь добиться от них подобного поведения и даже смогу выбирать, когда это будет возможно, тех людей, совместная работа с которыми меня будет полностью устраивать. Но это — идеальный вариант, которого я не всегда смогу достичь. Нежелательно, чтобы ко мне относились несправедливо и нечестно. Но все это — нежелательное, невыгодное, препятствующее — может присутствовать. Но даже в такой невыгодной ситуации я могу быть счастливым. Это не значит, что мне не хочется справедливости. Я за справедливость. Но нужна ли она мне? Думаю, нет.»

Если вы поймете суть этих основных отношений и, по-настоящему, поверите в них, у вас может до сих пор остаться ощущение несоответствия и враждебности, способное вмешаться в ваши отношения с другими людьми. Но уже не так значительно и часто. Вы будете сами управлять своей жизнью, не позволяя внешним ситуациям, в пункте А, и вашим беспорядочным чувствам, в пункте С, управлять вами. (82:) (83:)

7. Достижение самодисциплины

Само собой разумеется, что эффективному руководителю лучше быть самодисциплинированным. Поскольку, если он не в состоянии заставить себя отказаться от сиюминутных удовольствий ради будущих выгод, и таким образом подавать хороший пример для тех, кто находится у него в подчинении, то маловероятно, что они будут восхищаться и уважать его, а он в свою очередь будет вдохновлять их контролировать собственное поведение для их же пользы и для пользы организации.

Деятельность руководителя, кроме того, часто зависит от строгости, с которой он способен соблюдать определённые здравые жизненные правила. Вообще говоря, загруженному делами лидеру требуется значительное количество хорошего здоровья и много энергии; и маловероятно, что руководитель (84:) находится на пути к своим целям, если он небрежен и неряшлив. Например, если кандидат на должность «лидера» мудр и сообразителен, то он будет регулярно и хорошо питаться (и, особенно, воздерживаться от переедания); достаточно спать; стараться воздерживаться от таких пагубных привычек как выпивка и курение; проходить регулярные медицинские осмотры и следовать за предписаниями врача; ходить на тренировки и придерживаться различных других разумных правил, которые являются существенными для его здоровья. Нельзя сказать, что он будет вести себя как ангелочек во всех этих отношениях; но по крайней мере он не будет обычным мальчиком на побегушках.

При условии, что он достаточно самодисциплинирован, чтобы придерживаться определенного набора гигиенических правил, то ему лучше проявлять высокую степень самообладания в жизни и работе. Поскольку даже самые лучшие и неординарные должности неизбежно содержат много однообразных и рутинных действий; особенно творческие люди и люди с высоким уровнем интеллекта находят такую работу рутинной. Но если они стремятся избегать этих действий, то за что бы они не взялись, им не удается справиться с работой, они противодействуют многим работающим с ними людям, они медленно двигаются по карьерной лестнице, не успевают выполнить работу в срок, и выполнить свои должностные обязанности, таким образом появляется хаос или они начинают работать «спустя рукава» вместо того, чтобы максимально использовать весь свой потенциал.

Поэтому как исполнитель, Вы должны учиться принимать тяжелую монотонную работу, когда это — необходимая часть Вашей деятельности; настаивать на многих задачах, даже когда Вы больше не интересуетесь ими; часто делать то, что является самым важным, а не что Вам бы хотелось бы сделать в настоящее время; чтобы вынести многих людей, которых, в Вашей личной жизни, вам следует терпеть в течение нескольких минут; выполнить работу в сроки, даже когда они произвольно и по-дурацки установлены; держать Ваш рот закрытым во многих случаях, когда Вы горько думаете что, г. Такой-то-и-Такой-то — кретин, или что мисс Такая-то-и-Такая-то, упав замертво, принесла бы компании пользу.

Проблема не в том, чтобы дисциплинировать себя. Что обычно очень мучительно. Проблема — как это сделать. Мы с доктором Робертом A. Харпером несколько лет назад ответили на этот вопрос в книге «Справочник по Рациональной Жизни» (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1961; paperback edition, Hollywood: Wilshire Books, 1971). Мы указали на то, что нехватка дисциплины обычно вызывается основной иррациональной идеей, в которую верят буквально миллионы людей. Идея заключается в следующем: легче избежать столкновения со многими жизненными трудностями и обязанностями, которые Вы сами на себя возлагаете, чем предпринять какие — нибудь полезные действия по самодисциплинированию. Эта идея может быть активно опровергнута многими утверждениями, которые мы перечислили в книге:

«1. Не рекомендуется браться за бесполезные действия и выполнять ненужные обязанности, очень часто это — проявление мазохизма, Вам лучше определить те действия, которые являются для Вас жизненно — важными и немедленно приступить к их выполнению. Жизненно-важные задачи обычно включают:

(a) задачи, которые строго необходимы для существования, таковы как еда, очищение, сооружение крова, чтобы укрыться от холода и т.д; и

(b) действия, которые не так сильно необходимы для жизни, но должны быть выполнены, если человек хочет достичь желаемых целей. Например, чистить зубы, чтобы сохранить их здоровыми, или ездить на работу в город каждый день, если хотите жить в деревне и работать в городе.

‚2. Как только Вы понимаете что, какая –то цель необходима для вашей жизни или очень существенна для вашего счастья (и не потому что другие думают, что вы должны достичь этой цели), самодисциплина в отношении этой цели может быть достигнута решительным самопропагандизмом и принудительным действием. Вам лучше найти внутренний голос, не поддающийся дисциплине, и заставит его замолчать : вы продолжаете говорить себе сами ‘Легче использовать тот способ, которого я придерживаюсь, я не верю что, могу самодисциплинироваться. Почему мне придется делать эти неприятные вещи, чтобы получить желаемые благоприятные результаты? Вместо то, чтобы думать подобным образом, вам лучше работать над своим внутренним голосом, чтобы в конечном итоге он говорил: Намного тяжелее и менее полезно для меня идти сымым легким путем. Как любой человек, я действительно умею дисциплинировать себя. Нравится мне это или нет, но нет никакого другого способа получить приятные результаты, которых я желаю, чем ставить перед собой неприятные и требующие много времени для решения задачи, чтобы достичь этих результатов.»

«3. Поскольку вы склонны ошибаться, то лучше сразу поставить себя перед фактом, что вам будет очень сложно придерживаться определенной конструктивной линии, т.к. обратные силы будут сдерживать вас и превращать стартовый процесс самодисциплинирования в тяжелую работу. Поэтому ,ждите, что вы можете столкнуться с подобными проблемами, и для профилактики необходимо учитывать тот факт, что вам придется использовать дополнительный толчок и массу энергии, чтобы вовлечь себя в процесс самодисциплинирования. Когда вы идете чистить зубы или встаете утром, чтобы идти на работу, вы пытаетесь сделать так, чтобы было как можно легче и иногда даже приятнее. Но в начале не всегда легко и вам лучше не ждать, что будет так. Легко это или нет, продолжайте убеждать себя, что если вы хотите получить определенные результаты в настоящем или будущем, то просто нет другого способа сделать это, поэтому приучить себя к дисциплине в ваших же интересах.

‚4. Как только вы начинаете выполнять какую — либо задачу, связанную с самодисциплинированием, старайтесь облегчить ее: составьте для себя программу или какой –нибудь график; поставьте для некоторые подцели в основном проекте что, вы предпринимаете; работайте на основе сдельной оплаты (например, заставьте себя написать большое количество страниц или делайте хотя бы минимальное количество упражнений в день); награждайте себя за каждое действие, которое удалось дисциплинировать (разрешите себе сходить в кино после того как много выучили или после того как, сделали генеральную уборку).

‘5. Защитите себя от склонности быть слишком самодисциплинированным или слишком усложнять решение каких- либо задач для того, чтобы достигать чудеснейших результатов. Точное следование правилам, с одной стороны, или наоборот, слишком сильное противостояние им, с другой стороны, становится плеском младенца в ванне с водой и является результатом эмоционального волнения. Сверхдисциплинирование может быть столь же пагубным как несоблюдение необходимой самодисциплины.

‚Подытожим: очень трудно для среднестатистического человека, даже для человека с уровнем выше среднего, продолжать бороться против ее или его нормальных обычных стремлений решать легким способом трудные задачи, откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня и ослаблять самодисциплину прежде, чем она автоматически разовьет свой собственный импульс и начинает сама поддерживать себя, использую относительно маленькое усилие. Согласен, это действительно тяжко. Но это всё равно должно делаться ежеминутно, если необходимо адекватно воспринимать и осуществлять неисчислимые обязанности дудочки и если нужно в существенной степени претворить в жизнь долгосрочный гедонизм. И другого пути не существует. Увиливайте или тупо придирайтесь, насколько вы умеете, но дудочнику всё равно придётся заплатить. Если вы хотите достигать поставленных перед собою целей, то лучше придерживаться принципа устойчивой самодисциплины. Сурово, да. Но это и есть то, что, по существу, означает быть человеком‘.

Будь вы исполнитель или же другой работник, самодисциплинирование не очень значительно отличается от регулирования своего поведения. Это влечет за собой тот факт, что в жизни практически каждого человека есть несколько важных временных ограничений. И в вашей жизни включительно. Вы проживёте, вероятно, только приблизительно семьдесят пять лет. Вы потратите большое количество этих лет на сон, езду до места работы и обратно и на рутинные, скучные действия. Нравится вам это или нет, вам придется потратить много времени, часть которого даже может будет потрачена впустую, на переговоры с вашими партнерами. Говорят, что удача не покинет вас, если вы каждый день или хотя бы каждую неделю будете уделять время для того, чтобы выполнить и проконтролировать ту работу, которую вам хотелось бы видеть сделанной. Но так как время — очень существенный критерий, над которым мы не властны (вы не можете его растянуть) — как же вы собираетесь решать эту проблему? Ответ очевиден: Придерживайтесь такого уровня самодисциплины, чтобы у вас появилась возможность использовать доступное время как можно эффективнее.

Замечательно! Но ваше решение о том, чтобы эффективно отрегулировать вашу деятельность является просто надеждой на Бога, если вы эмоционально не раскрепощены вести себя подобным образом. Такая свобода (или раскрепощенность) включает (как возможно, почти и вся личная свобода), эмансипацию от краткосрочного гедонизма и от страшной потребности в том, чтобы вас одобряли. Если же вы — приверженец этих ценностей, то ваши возможности самодисциплинирования столь же хороши, как ваши шансы нарисовать портрет, когда вы — слепы.

Позвольте теперь рассматривать некоторые из главных эмоциональных блокаторов самодисциплинирования и определить , что вы действительно можете сделать, чтобы освободиться от этих блокаторов. Во-первых, предположим, пункт А: у вас достаточно требовательная жена и несколько детей; ваша мать и отец не совсем здоровы и постоянно требуют внимания; вы все еще получаете необходимое образование, которое поможет в вашей области деятельности; вы достаточно преуспеваете в должности руководителя, но вас все также беспокоят важные задачи, которые во что бы то ни стало должны быть выполнены и вы беспокоитесь по поводу дальнейшего карьерного роста. Если подытожить, вы —что –то типа среднестатистического исполнителя в какой — то типичной должности (роли) на работе и дома! Следовательно, чтобы достигнуть тех целей, которые вы перед собой поставили, вам необходимо самодисциплинироваться, используя многие способы.

Но — в пункте C — вы определенно так не думаете. Состояние вашего здоровья далеко от идеала; Вы тратите слишком много времени на длительные, приносящие массу удовольствия обеды в течение дня, на игры в гольф (или что-то подобное) в быстропролетаюшие ночные часы; а когда назначена важная конференция или интервью, вы, как правило, опаздываете или откладываете их, причем в самую последнюю минуту.

Итак, что же вы говорите себе в пункте B, чтобы вызвать это недисциплинированное поведение в пункте C?

С одной стороны, вы ‚засыпаете себя снегом‘, придерживаясь философии краткосрочного гедонизма. Таким образом, вы сначала говорите себе, следуя своей рациональному Верованию: ‚Проклятье! Действительно очень тяжело придерживаться правил самодисциплинирования! У меня нет достаточного количества времени, чтобы заниматься гимнастикой хотя бы полчаса в день; проводить время со своей женой и детьми хотя бы час или 2, чтобы они чувствовали себя счастливыми; войти в режим, который заставит меня приспособиться справляться с каждым тяжелым загруженным днем; и выполнять столько работы, сколько мне хотелось бы. Если бы каждый день был в полтора раза длиннее, этого было бы достаточно! Как же глупо устроена жизнь, в которой все ограничено, для такого энергичного, одержимого достижениями парня, как я! Это не справедливо.‘

Если бы вы остались с этой рациональным Верованием в пункте B, то вы не избежали бы некое неприятное эмоциональное Последствие в пункте C; мы назвали бы это Последствие чувством расстройства и раздражения, и вы бы жили не слишком плохо, переживая эти чувства.

Но мы же знаем что, что в пункте С вы чувствуете что-то намного большее; и что такой умный товарищ, как вы, ведет себя глупо, попадая впросак, такое поведение делает вас не только сверхнепослушным, но также и активно саботирует. Поэтому, мы должны найти такое иррациональное Верование что, вы придерживаетесь в пункте В. И это (91:) иррациональное Верование — или набор Верований — кажется, идет параллельно со следующими утверждениями: ‚Для меня ужасно тяжело дисциплинировать себя. Мне не придется придерживаться этих ужасных временных ограничений. Просто каждый день в моем распоряжении должно быть больше времени, чем фактически доступно! Учитывая то, насколько я трудолюбив и талантлив, жизнь не должна быть так несправедлива!‘

Это — абсолютный вздор, этот глупый отказ с вашей стороны нужен для того, чтобы остаться в границах реальности, что разрушает вас и идиотски создает те Последствия (или невротические признаки), которые вы испытываете в пункте C. Теперь, как вы обсудили, в пункте C, вашу собственную чепуху?

Следующим образом. Вы спросили бы себя:

‚Почему придерживаться правил самодисциплинирования так ужасно трудно.‘ Рано или поздно вы бы ответили : ‚Это не так! Действительно, если есть что-нибудь ужасно трудное, то это должно ‘выбить из колеи». Если идти по пути наименьшего сопротивления, то этот путь не параллелен с моими занятиями гимнастикой, времяпрепровождением с женой и детьми; но честно говоря, при игре в покер до трех утра один или два раза в неделю, этот путь будет считаться путем наибольшего сопротивления моим выбранным жизненным принципам. Кто как не я хочет иметь хорошее здоровье, хочет радоваться времяпрепровождению с женой и детьми, хочет выполнять рабочие задачи с энтузиазмом. Если бы у меня не было желания реализовывать все это, то мне лучше бы сделать другой выбор: бросить занятия гимнастикой, разведитесь с женой, и получить беспечную должность госслужащего и т.д. Но если я действительно делаю выбор в пользу занятий спортом, семейной жизни, и внимательности, требуемой на моей руководящей должности, то я не могу одновременно выбрать отсутствие этой гимнастики, пренебрежение семьей и игру в покер (92:) до трех часов ночи. Это слишком плохо, я не могу обладать всем этим одновременно; нет, не могу!“

Вопрос: „Кто говорит, что мне не придется придерживаться этих ужасных правил временного ограничения?“ Ответ:

„Никто так не говорит, — как-то по-дурацки получается! — кроме меня. Теоретически, я ничего не должен делать: «Я не должен жить, удержать свое рабочее место, эффективно использовать свой потенциал и т.д., или что — нибудь еще как что. Но как только я выбираю ‚жить‘, появляется что-то, что я должен сделать для того, чтобы реализовывать это выбор: а именно, питаться и утолять жажду. И как только делаю выбор в пользу здоровья, жены и семьи, моей компетентности как руководителя, то мне придется тщательно придерживаться принципа временных ограничений, который автоматически пристраивается к этому выбору. Следование этим временным ограничениям ужасно, более того, это — насмешка. Очень часто они весьма тягостны и ограничены. Вероятно я никогда не буду получать удовольствие от того, что следую им. Слово ‚ужасно‘ означает, что они не должны существовать из-за их тягостности и ограниченности; и какого черта, я говорю, что они не должны существовать? Как только я стану правителем вселенной, с большей вероятностью я установлю положение вещей так, чтобы расстраивающие временные ограничения никогда не существовали — по крайней мере для меня! Но пока это время не придет, мне лучше осознавать тот факт, что они все-таки существуют»

Вопрос: «Почему же каждый день у меня должно быть больше времени, чем доступно в действительности?» Ответ: «Конечно, потому что я — Бог. Поскольку такой благородный человек как я не должен придерживаться банальных правил вселенной. Чудесно, что я такой, я заслуживаю, чтобы меня рассматривали отдельно от мира сего. Какое дерьмо! Не зависимо от того, насколько я могу быть талантлив, я еще не тот Благородный человек, — я просто — человек , у которого могли бы быть отличительные признаки. И, независимо от того, сколько таких признаков у меня могло бы быть, я до сих пор живу в этой регулярно — движущейся вселенной и подчинен ее законам и превратностям. Солнце и земля не останавливались для Бетховена, Леонардо и Достоевского. Почему они должны изменить свой курс для меня?»

Вопрос: «Если посмотреть, насколько я трудолюбив и талантлив, то действительно ли жизнь должна быть такой несправедливой?» Ответ: «Это похоже на ад! Почему же она несправедлива, так или иначе у меня есть семьдесят пять лет для жизни и двадцать четыре часа в день, чтобы прожить их? Когда — то мое рождение было справедливостью, но почему же так несправедливо быть ограниченным условиями, в которых родился? Даже предположим, что ограничение времени несправедливо в отношении меня (поскольку я был бы более счастлив, если бы меня не было), кто сказал, что эта несправедливость не должна существовать? Иегова? Иисус? Поллиана? Много они знали! Она действительно существует. Остаться здесь в этом мире и прожить целую жизнь — это несправедливость. Да, блин, не повезло! Как я теперь могу быть справедливым и толерантным по отношению к себе, если мне никогда не приносит удовольствия неизбежная несправедливость человеческого существования?».

Рациональная Сенситивность показывает вам, как логико-эмпирическим методом опроса и оспаривания можно обсудить (в пункте D) ваши иррациональные Верования (в пункте B), так, чтобы вы наконец пришли (в пункте E) к новому познавательному или философскому Эффекту. И что? Тяжело придерживаться принципа временных ограничений, отказываясь от сиюминутных удовольствий ради получения будущих выгод. Но это не слишком тяжело, если вы действительно хотите получить прибыль и если вы сделали выбор стремиться к получению этой прибыли вместо сиюминутных удовольствий. Дисциплина почти всегда требует некоторых жертв. Если вы не хотите принести такие жертвы, то вы не должны жалеть о преимуществах ( о выгодах), которые вы потеряете от недостатка дисциплины. (94:)

Поговорим о сильной потребности в любви? Каким образом она влияет на саморегулирование? Проиллюстрируем данную ситуацию примерами наподобие тех, что мы использовали выше.

В пункте А у вас снова, та же самая требовательная жена и дети, больные родители, образовательные требования, которые вы реализовываете и ваше беспокойство как руководителя исполнителя. И, в пункте С, вы ведете себя как недисциплинированный человек в (отношении соответствия этим требованиям) — не потому, что вы — краткосрочный гедонист, а потому что вы — придурок приятельства. Поскольку, вместо того, чтобы заниматься тем, чем вы бы хотели, вы тратите огромное количество времени на ваших друзей и коллег, выпивая, обсуждая их, играя в гольф, и таким образом поддерживая хорошие отношения с ними.

В пункте B, вашей системы Верований, вы сначала рационально убеждаете себя: «Разве не слишком плохо, что у меня нет такого большого количества времени, которое я предпочел бы уделить моим друзьям и знакомым? Но я этого не делаю. Мне очень хотелось бы, чтобы они чаще одобряли меня, и очень печально, что у меня нет времени, которое я могу посвятить этому. Как это раздражает!» Если бы вы остались приверженцем этой хотя отрицательной, но рациональной Веры, то вы просто чувствовали бы себя разочарованными и расстроенными; но едва ли очень расстроенным.

Однако, будучи человеком, вы стремитесь погружаться в иррациональные Верования: «Разве это не ужасно, что у меня нет такого количества времени, которое я хотел бы уделить своим друзьям и знакомым! Я должен выбрать время для них, независимо от обстоятельств! Мне очень хотелось бы, чтобы они чаще одобряли меня и очень печально, что у меня нет времени, которое я могу посвятить этому. Я не могу терпеть это положение дел; таким образом я должен говорить ‚Да‘ своим друзьям, когда они меня о чем-то просят, хотя я даже знаю, что у меня не хватает на них времени.» Эти иррациональные Верования поощряют — черт, практически вынуждают потратить неординарное количество времени на пребывание с друзьями и уклониться от важнейших задач, которые лучше бы выполнить, если хотите быть преуспевающим руководителем.

Рациональная Чувствительность помогает вам бросить вызов придурко-приятельству несколькими способами. Во-первых, она делает вас чувствительным, к тому факту, что пункт A не приводит к пункту C, и что, наличие большого количества требований к себе не делает вас недисциплинированным. Во-вторых, она показывает вам, как найти пункт B — ваши рациональные и иррациональные Верования, которые действительно приводят к Следствиям, испытываемым вами в пункте С. В-третьих, она утверждает что, иррациональные Верования — только гипотезы, конструкции и предположения, — а не факты или данные, — и что им быть брошен вызов и они могут быть изменены. В-четвертых, предоставляет Вам логический и эмпирический методы Дискутирования этих гипотез — в пункте Д, — до тех пор пока вы окончательно не решаете, что они не валидны и последовательно сдаете их в утиль.

Конкретнее, Рациональная Сенситивность позволяет вам провести Дискутирование ваших придурко-приятельских провоцирующих предположений:

Вопрос: «Почему это так ужасно что, у меня нет такого количества времени, которое я хотел бы посвятить моим друзьям и знакомым?» Возражение: «Иметь небольшое количество времени для этого процесса не ужаснее, чем располагать относительно небольшим количеством времени для игры на фортепьяно или чтения Шекспира. Единственная вещь, которую я могу потерять в этой жизни, — удовольствие; и чтобы получить дозу (96:) удовольствия Номер 1, я часто должен отказаться от части удовольствий номер 2, 3, и 4. Если я не буду видеть своих друзей так часто, как я хотел бы делать это, то этот факт сделает меня обделенным; но это — все, что со мной произоидет. Хорошо, таким образом я буду обделен. Но я был бы лучше лишен некоторых товарищеских отношений, чем наличия близких отношений с моей женой и детьми, созидания чувства радости для моей матери и отца прежде чем они умрут. Заканчивая этот курс, который значительно поможет мне с моей работой, и проявлением внимания к моей производительности и увеличением моей компетентности как руководителя. Так как жизнь должна нас немного чего-то лишать, почему же эти лишения настолько ужасны? Очевидно, это не так!»

Вопрос: «Где свидетельство что, мне нужно больше одобрения со стороны моих друзей и знакомых, и что это ужасно что, у меня нет большего количества времени, чтобы посвятить этому процессу?» Ответ: «Нужда, придурок! Нужда — действительно короткое слово для потребности. Теперь, действительно ли необходимо получать больше одобрения от своих друзей и знакомых? Я умру без этого? Приобрету рак? Стану бродягой из района Bowery? Дерьмо, нет! Я даже не должен становиться эффективным руководителем. Но я проклинал желание сделать так; и если я действительно хочу именно этого, лучше не позволять этим искусственным ‚потребностям‘ вмешиваться куда они хотят. Было бы красиво и удобно, если бы я имел много времени в наличии, которое я мог бы посвятить процессу становления выдающимся руководителем и (2) получению большего количества одобрения от моих друзей. Но это так ужасно, если те красота и удобство не существуют».

Вопрос: «Почему я не могу терпеть это положение дел?» Ответ: «Возможно, что таким образом я никогда не буду счастлив. К черту, мне бы хотелось, чтобы это изменилось. Но почему я не могу терпеть (97:) то, что не люблю? Поскольку, очевидно, я думаю, что я — младенец, который должен получить точно, что он хочет, и немедленно; и это — мое безумное верование, заставляющее меня быть настолько нетерпимым к любому расстройству. Хорошо, действительно ли я — младенец, — или я только думаю, что это так ? Ясно, это не так. Но если я продолжу думать, что я –младенец и вести себя подобным образом, то я буду довольно неотличим от младенца, независимо от того, какой у меня биологический возраст!»

Если вы продолжаете Дискутировать о ваших иррациональных Верованиях, которые создают ваше придурко-приятельство, и, следовательно, сталкиваются с вашей самодисциплиной, вы будете наконец стремиться заканчивать, в пункте E, с познавательным Эффектом этого вида: «Да, было бы хорошо, если бы мои друзья и знакомые одобряли меня и если я был в состоянии провести больше времени с ними и стимулировать это одобрение; но хорошо не означает необходимо. Я могу прожить очень хорошую жизнь, с их полным одобрением или без. И есть другие цели, такие как эффективное исполнительное функционирование, которое до некоторой степени еще более приятно, чем наличие одобрения со стороны других, и что конечно менее зависит от их жизненных взлетов и падения. Итак, почему же я не выбираю времяпрепровождение с моими друзьями и получение дозы одобрения с их стороны, и также трату большого количества времени на достижение моих жизненных целей и самодисциплинирование, так я могу соответственно следовать за ними?»

Если, я выдвигаю гипотезу о том, что вы достигаете и поддерживаете этот вид философии, то вы преодолеете большинство своих намерений уклониться и будете в состоянии дисциплинировать себя подходящим образом. А самое важное, вы будете стремиться бросить склонность к сверхстрогости или чрезмерной дисциплине ради дисциплины. Для этого, также, обычно есть результат своего рода придурко-приятельства. Таким образом, в пункте А, вы имеете (98:) серьезные основания для регулирования и планирования своей жизни, и для того, чтобы бросить немного существующих удовольствий ради будущих наград, но в C вы ведете себя в очень аскетической, безрадостной манере, на автомате. Вы фактически не позволяете себе игры в гольф или в карты; вы никогда не видите своих друзей; вы только приезжаете на работу рано утром и покидаете ее поздно вечером. Вы обращаетесь к этим крайностям, более того, не потому что вам действительно нравится жизнь такого рода, а потому что (в пункте B), вы иррационально Верите: «Я должен полностью самодисциплинироваться. Вообще никто не будет уважать меня, если я позволю себе немного уклониться от этого. Каким червем я был бы, если хоть бы малейшим способом потакал своим желаниями и не был 110-процентным подобным машине руководителем или исполнителем!»

Подобного рода размышления тесно связаны с придурко-приятельством, потому что это существенно требует того, что вы были весьма самоуправляемы — не для практических целей или застраховать более поздние удовольствия в жизни, а для того, чтобы другие любили и уважали вас и чтобы вы в конечном счете вступили на подобного рода небеса для такого благородного поведения. Поэтому вы не дисциплинируетесь для себя, а для других (включая ангелов), что они подумают; и это сущность придурко-приятельства.

Рациональная Сенситивность, поэтому, показывает вам, что и недодисциплинирование и сверхдисциплина могут быть эмоционально нездоровыми и столкнуться с исполнительской (и личностной) эффективностью. Основная цель жизни, если вы действительно находитесь в здравом уме, состоит в том, чтобы увеличить ваши краткосрочные и долгосрочные наслаждения, и не в том, чтобы достигать чего — то ради этого же достижения или ради того, чтобы другие обожествляли вас. Быть рационально чувствительным к себе означает обнаружить, что вы действительно хотите получить от той жизни, которую вероятно вы когда-либо (99:) проживете. Что могут хотеть другие от вас, чтобы может быть вы хотели быть интересным и (если в некотором роде это знание используется для ваших собственных целей), даже высоко ценимым. Но первичный вопрос жизни все еще таков: Что вы действительно хотите, сейчас и в будущем? Самодисциплина (и другие цели, которые вы выбираете) была бы лучше рассмотрена в структуре такого вопроса. (100:) (101:)

8. Сотворение самопринятия (я-принятия)

Наиболее ценной человеческой чертой как для руководителя, так и почти для каждого человека является, наверно, полное самопринятие. И мало того, что среднестатистический человек в организации не обладает этим, он, в действительности, не знает, что это такое.

И это неудивительно, так как, кажется, немного психологов знают, что такое самопринятие. Они непрерывно путают это с «уверенностью в себе», «самоуважением», «самоодобрением», «себялюбием» и другими чертами этого рода, которые не только во многом отличаются от истинного самопринятия, но и являются прямо противоположными ему.

Безусловное самопринятие означает именно то, что оно, кажется, и должно означать: что человек полностью принимает себя, (102:) свое существование, свое бытие, живого себя без каких бы то ни было требований или условий. С другой стороны, то, что мы обычно называем «уверенностью в себе» или «чувством собственного достоинства», является весьма условным принятием человека себя. Так, если вы уверены в себе или уважаете себя, это почти всегда вызвано какой-либо причиной, например, потому что вы делаете что-то хорошо. И если это так, вы теряете эту уверенность или это уважение сразу же, как только у вас что-то начинает хуже получаться в той же самой области.

Я попытался разъяснить это различие несколько лет назад в своей книге Разум и эмоции в психотерапии (Нью-Йорк: Lyle Stuart, Inc, 1962). Я разграничил там (1) деловую уверованность (или достиженческую уверованность), (2) любовную уверованность, и (3) само-уверованность. Деловая уверованность в результате, в сущности, означает, что вы говорите себе: «Я уже выполнял эту задачу прежде и несколько раз преуспел в нем. Поэтому я уверен, что могу снова успешно выполнить его». Любовная уверованность означает, что вы внушаете себе примерно следующее: «Мне уже раньше удавалось добиваться одобрения этого человека (или этих людей), и я достаточно уверен, что могу сделать это снова». Однако ни деловая уверованность, ни любовная уверованность не обеспечивают истинной само-уверованности или чувства личной ценности, так как они подразумевают следующее: «Если я потеряю способность хорошо работать или если я больше не смогу добиваться одобрения людей, я никчемный человек. Только благодаря деловым достижениям и благодаря завоеванию любви я делаю себя чего-то стоящим». Уверенность в себе, с другой стороны, предполагает следующее: «Я настроен всегда принимать себя, независимо от того, преуспеваю или нет я в различных задачах и получаю или нет одобрение других людей». (103:)

Другими словами, уверенность в себе не связана с внешними подпорками, с достижением успеха или получением одобрения, а достигается по определению. Я полностью принимаю себя только потому, что я решаю полностью принять себя; и я не нуждаюсь ни в какой особенной причине так поступать. С тех пор, как я начал работу над книгой Разум и эмоции в психотерапии, я отбросил термин уверенность в себе (наряду с такими терминами, как самоуважение, себялюбие, и самоодобрение) и отбросил также термин «безусловное позитивное отношение (оценка)» (который был введён в обращение известным психотерапевтом Карлом Роджерсом), потому что все они предполагают, что человек должен неким образом себя оценивать или измерять; и единственный способ это сделать — оценивать себя в соответствии с некоторыми результатами. Таким образом, если у меня сильное чувство собственного достоинства или большое уважение к себе, я, должно быть, сделал что-то, чтобы заслужить этого; и если мне не удастся сделать что-то хорошо в будущем, у меня будет низкое чувство собственного достоинства или уважения к себе. Кроме того, даже когда у меня сильное чувство собственного достоинства, я в глубине своего сознания сохраняю беспокойство о его утрате, так как в будущем я всегда могу потерпеть неудачу. Поэтому я никогда до конца не решаю проблему последовательного и полного принятия себя и всегда остаюсь в реальной опасности ненависти самого себя.

Поэтому теперь я использую термин самопринятие (или я-предпочтение), потому что, на мой взгляд, это более нейтральное слово, которое не подразумевает какой-либо оценки самого себя. Я, на самом деле, против всех самооценок, так как они не могут быть философски подтверждены, и это приводит к плохим результатам почти во всех случаях. Это вызвано тем, что моё я или моё существо, которые я оцениваю, бесконечно сложны: это непрерывный процесс, который состоит из сотен (возможно, тысяч) черт и действий. Практически невозможно дать единовременно единственную (104:) общую оценку и этой оценкой показать, что я «хороший», «плохой», или «посредственный». Моя теннисная игра или психотерапевтическая способность, или внешний вид, или почти любая другая черта могут быть доказано оценены. Но даже если бы я знал точные оценки всех этих черт (и также то, что будет в будущем), как бы я получил единственную оценку себя, моего я, моего существа?

Самооценка, кроме того, неизменно подразумевает обожествление и демонизацию. Так, реальной причиной, почему я хочу сказать: «Я хороший, так как сделал то и это хорошо», — является то, что я пытаюсь доказать, что я лучше вас и, на самом деле, лучше всех и достоин попасть в рай и сидеть по правую руку от Бога. Реальная же причина того (если я искренен), почему я хочу сказать: «Я плохой, потому что у меня те и другие плохие черты», — это то, что я пытаюсь доказать, что я хуже вас и, на самом деле, хуже всех остальных и достоин того, чтобы быть приговоренным к аду и быть «правой рукой» дьявола.

Неэлегантное решение данной проблемы эго, ценности или чувств соответствия — это то, которое мы с Робертом Харпером предложили в Путеводителе по рациональной жизни. Согласно этому решению, вы оцениваете свои черты и действия, а не свое я. Если же вы полагаете, что имеете ценность во всем, вы говорите: «Я хороший не потому, что я преуспеваю в чем-либо или любим другими, но просто потому, что я живой. Моя хорошесть в том, что я живу. Точка». Это очень конструктивное решение проблемы человеческой ценности, которое устанавливает простой стандарт вашей ценности, который не зависит ни от того, что вы делаете, ни от какого-либо мнения других относительно вас. Поскольку вы будет иметь ценность или достоинство, только пока (105:) живы, и вообще не будете спрашивать себя после смерти, какова ваша ценность, вы всегда по этому стандарту будете «хорошим», «ценным» или «достойным» человеком столь же долго, сколько вы будете жить. Что могло бы быть надежнее этого критерия?

Однако в своих более поздних текстах и концепциях я предложил более изящное решение. С философской точки зрения, недоказуемо высказывание «я хороший, потому что живой» или «я ценный, потому что существую», так как это тавтологическое или дефинициальное утверждение, которое никогда не может быть доказано или опровергнуто. Вы могли бы на таких же «законных основаниях» сказать: «Я плохой, потому что живой», — и это также было бы дефинициально и недоказуемо или неопровержимо. Более элегантное (совершенное) решение, следовательно, состоит в том, чтобы никогда не оценивать себя вообще каким-либо образом, а оценивать только свои черты, свойства, поступки и действия.

Таким образом, вы можете оправданно сказать: “(1) Я жив. (2) Я хочу продолжать жить. (3) Я желаю, пока живу, испытывать относительно немного боли и много удовольствия. (4) Разрешите мне разобраться, как я могу добиваться уменьшения своей боли и увеличения своего кратко- и долгосрочного удовольствия». С таким философским отношением вы потом можете оценивать свои черты столько, сколько хотите — отметьте, например, что вы были успешны в арифметике и хоккее и не очень успешны в правописании и теннисе, — чтобы улучшить неудовлетворительные черты (если это выполнимо и возможно) и мирно сосуществовать с плохими (например, избегать должности секретаря, если вы несильны в орфографии). И вам никогда не придется оценивать самого себя, свое существо, свое бытие. Или еще один вариант, как это можно представить: вы можете всегда принимать себя, свое бытие, свое существование и (106:) получать от жизни столько удовольствия, сколько бы вы, вероятно, могли получить за время существования, независимо от того, как бы вы оценивали свои черты. Вы бы, конечно, предпочли обладать конкретными высоко оцениваемыми или «хорошими» способностями (такими, как способность хорошо читать или быть хорошим спортсменом), потому что такие особенности будут часто доставлять вам большее удовольствие. Но вам не нужно было бы иметь эти «хорошие» способности, чтобы чувствовать себя стоящим или принимать себя.

Этот вид полного принятия своего существования и твердая решимость наслаждаться им по максимуму здесь и сейчас так же, как и в будущем, я называю самопринятием (или самовыбором). Это более нейтральный термин, чем чувство собственного достоинства или себялюбие, потому что он, в отличие от этих понятий, не подразумевает самооценку. И хотя «любить себя», иметь «большую внутреннюю силу» или «много думать о себе» на первый взгляд кажутся прекрасными характеристиками, в действительности же они весьма опасны. Так, если у вас «хорошее самомнение», это действительно означает, что вы оцениваете себя — не только свои черты и действия, но себя самого — очень высоко; а то, что у вас будет «плохое самомнение» или что вы будете оценивать себя низко — это лишь вопрос времени. Всякий раз, когда вы придумываете мистический эго-рай, вы почти неизбежно изобретаете и мистический эго-ад. Было бы намного лучше, если бы вы просто принимали себя или вовсе не оценивали себя, свое существо, свое существование.

Даже фраза «принимать себя» или «самопринятие» имеет определенные ограничения и неточна. Так, «я» или «эго» индивида вряд ли могут быть определены и не очень сильно отличаются от его «души» — что, скорее, является теологическим термином без какого-либо эмпирического подкрепления. Если вы хотите (107:) быть предельно точным, вы никогда не будете ни принимать, ни осуждать себя. Вместо этого вы примете тот факт, что вы существуете и у вас есть различные черты. Вы примете свое существование с этими чертами, даже плохими или нежелательными. И вы примете «ценность» или «негодность» — или, более объективно, неэффективность или эффективность — этих черт относительно вероятности их помощи вам в получении большего удовольствия и меньшей боли.

Кроме того, когда вы увлечены этим видом «самопринятия» — или, лучше, тебя-принятия, — вы столкнетесь с некоторыми трудностями в осознании нежелательности многих ваших черт и в попытке изменить их, все еще принимая себя. Ибо ваши черты, — допустимые в том смысле, что они действительно существуют и лучше бы не отрицались, — конечно, могут быть не настолько приемлемыми для вас, как желательные черты; и вы поэтому можете посчитать их «неприемлемыми» или стоящими изменения. Вследствие этого вы можете полностью принимать себя (или тот факт, что вы живы и хотите хорошо проводить время), в то же самое время не принимая часть своего поведения (тот факт что, вы ведете себя предосудительным образом). И вы можете стараться продолжать принимать себя (даже при том, что это поведение все еще предосудительно), изменяя тем временем те свои стороны (это предосудительное поведение), с которыми бы вы не смирились.

Это особенно верно и важно в отношении вас как эффективного руководителя и счастливого человека. Вызвано это тем, что, будучи руководителем, многое из своего поведения вы не хотите принимать, например: свои бездеятельность, некомпетентность, нехватку дисциплины, (108:) неспособность ладить с другими и низкую самооценку. Следовательно, вам стоит потрудиться над уменьшением или устранением некоторых этих черт. Но вряд ли вам это удастся, если вы будете продолжать ругать себя за них. Так, если вы дерьмо из-за того, что совершаете неправильный, пагубный поступок, как может дерьмо вроде вас сделать что-то правильное и удачное в будущем? Любой, кто (по определению) является червем из-за червячных поступков, будет, ввиду своей предполагаемой червячности, тяготеть к таким поступкам и в будущем.

Только принимая себя, свое существо со своими отрицательными чертами, вы, вероятно, будете пребывать в надлежащем настроении и иметь достаточно энергии, чтобы изменить эти черты. И чем больше вы бичуете себя за неэффективность, тем с наибольшей вероятностью вы будете неэффективны.

Кроме того, самопринижение часто приводит к обратной стороне личной неуверенности: навязчивому эго-надуванию. Если вы думаете, что вы не чертовски хороши как человек, потому что делаете глупые или неправильные вещи, вам нужно будет часто доказывать, что вы действительно стоите чего-то; и вы будете обычно пытаться сделать это путем совершения, предположительно, раздувающих самомнение поступков и постоянного подспудного поглаживания себя за это. Таким образом, если вы не можете принять себя со своими распущенными манерами, вы можете начать много говорить, усердно работать или стать душой компании — чтобы произвести на других впечатление своими хорошими чертами и таким образом отвлечь их (и себя) от мысли, какая вы, на самом деле, дрянь.

Попытки эго-надувания (эго-инфляции), вероятно, столь же распространены и также подрывают организационную эффективность, как любое другое мешающее поведение. Руководителю, в (109:) частности, лучше бы принимать свои решения и делать то, что он должен делать, исходя главным образом из того, принесет ли эта неотложная деятельность выгоду ему и его предприятию, а не основываясь на том, насколько великолепно он будет себя чувствовать в отношении своего эго, если преуспеет в делах. Если он большей частью делает что-то, чтобы похвалить себя или чтобы другие его похвалили, ему редко удастся сделать это в эффективной и «без дураков» манере. Кроме того, он не сможет признать свои ошибки и приложить все усилия, чтобы их исправить, если он должен продолжать поддерживать свое чувство собственного достоинства, притворяясь, что он, на самом деле, никогда не совершает серьезных ошибок или что на то есть особые причины. К тому же, если ему крайне необходимо одобрение других, чтобы почувствовать себя действительно отличным малым, который достоин того, чтобы быть вознагражденным в жизни, он будет склоняться к тому, чтобы позволять другим (включая тех, кто ниже его) третировать его, избегать наказания за заслуживающие порицания действия или не обращать внимание на его директивы. Имея возможность выбора между тем, показывать ли, насколько он прекрасен и любим, или выполнять задания быстро и эффективно, он почти без исключения предпочтет первому последнее. Иначе он в значительной степени остается «руководителем» только номинально.

Но разве не правда, что мощный эго-драйв является одним из главных мотивов к достижениям на рабочем месте и что человек, который думает, что он должен добраться до вершины, чтобы показать, насколько он стоящий, имеет бόльшие шансы достижения этой цели, чем тот, кто не сильно мотивирован, чтобы проявить себя и показать, что он «лучше» других? И да, и нет. Несомненно, довольно много людей раздвинуло границы и построило сильные организационные структуры, потому что они были уверены, что таким образом они выиграют для себя место под (110:) солнцем. Они не могли представить себя достойными людьми без этого вида небесной поддержки.

Но! — большинство людей, которые преуспели, вероятно, по этой причине, справились, несмотря на (и не обязательно из-за) заморочки их эго. Десять или двадцать раз некоторое количество очень способных людей с тем же самым видом беспокойства по поводу самооценки сдавалось и никогда не преуспевало в чем-либо, потому что они были слишком большими перфекционистами, слишком беспокойными и отчаянными, чтобы сделать что-либо хорошо. Многие из них, фактически, полностью провалились — например, загубили себя алкоголем или стали работниками гражданской службы — главным образом оттого, что не могли больше продолжать действовать в роли руководителя, когда они позарез должны были преуспевать.

Во-вторых, люди, которые достигают больших целей на рабочем месте по эгоистичным причинам, делают это обычно очень большой ценой. Они все время расстроены, они не преуспевают в человеческих отношениях, они все еще недовольны после того, как «добьются успеха», и они иногда достигают целей (таких как создание Третьего Рейха Гитлера), которые имеют сомнительную ценность. Конечно, возможна мотивация их эгоцентричности, но стоит ли на самом деле свеч та пожароопасная игра, в которую они играют?

Так или иначе, эффективный руководитель лучше бы принял себя, не оценивая. Лучше бы он стремился к достижению цели (то есть, смело добивался того, что он хочет получить от жизни) без сопутствующих враждебности или агрессии (то есть, безжалостного осуждения других или принижения их как личностей, когда у их взгляды и цели отличаются от его собственных). И как он должен достичь этого? Избавляясь или, по крайней мере, (111:) минимизируя, два огромных блока самопринятия, которые большинство из нас — да, большинство из нас (на самом деле, возможно, почти все из нас) — имеет, а именно: чрезмерные потребности преуспевать и получать одобрение других и «доказывать» себе (и всем остальным), что мы действительно удивительные личности. Позвольте мне привести пример.

Билл Б. был президентом одной из самых молодых, но самых быстро развивающихся компаний по обработке данных в этой области. Несмотря на свою молодость (ему было всего двадцать девять лет), после того, как он был исключен из колледжа, ему удалось замечательно преуспеть как программисту, совместно с двумя друзьями основать дело и затем принять на себя почти полное управление компанией. Никто не сомневался, что он был исключительно способным, трудолюбивым, энергичным человеком, на которого всегда можно было рассчитывать, особенно во времена кризиса, и который мог кажущийся бедственным поворот событий обернуть иногда в большую победу.

Билл, однако, был довольно проницательным и знал некоторые свои недостатки. И когда он пришел на один из семинаров для руководителей и лидеров, проводимый Институтом рациональной жизни, он колебался сначала при описании некоторых собственных проблем (хотя он действовал очень быстро и внимательно в помощи другим членам группы с их проблемами), и затем остановился на том, что беспокоило его больше всего. Несмотря на его необычные достижения, сказал он, и несмотря на то, что так много людей (многие из которых значительно старше и богаче него) уважало его и очень восхищалось им, он в действительности чувствовал, что многие ненавидели его характер, и у него все внутри переворачивалось (хотя внешне он не показывал этого (112:)) всякий раз, когда ему нужно было провести почти любой вид презентации перед группой равных ему людей.

Активирующее событие (A) в случае Билла Б. редко было чем-нибудь вредным или разочаровывающим. Ему удавалось почти все, что он делал — включая его общественную жизнь, где он часто был душой компании (хоть и после нескольких напитков). Но всякий раз, когда появлялась вероятность того, что он мог потерпеть неудачу — или, по крайней мере, выполнить что-либо не на отлично — он сразу начинал ужасно волноваться и чувствовать, что он действительно неадекватен, что он просто дурачил большинство людей большую часть времени, и что если бы его партнеры и друзья знали, кто он на самом деле, они бы потеряли все уважение к нему и, вероятно, перестали бы его замечать. Так, A, Активирующее событие, было любой ситуацией, с которой Билл мог бы не очень хорошо справиться, включая все деловые и социальные ситуации, в которых он, в конечном счете, постоянно преуспевал.

Эмоциональным Следствием (С) были чувства Билла о своей никчемности. Довольно любопытно, что он был даже не очень уверен в результате или в любви, несмотря на то, что продолжал прекрасно со всем справляться в областях достижения и популярности. Так, даже когда он знал почти наверняка, что он мог выполнить текущую коммерческую сделку, над которой работал, и даже когда хорошо осознавал тот факт, что он действительно нравился людям, окружавшим его и продолжавшим говорить ему хорошее, он чувствовал, что в нем было что-то ужасное и что он был настоящим обманщиком.

В (В), своей Системе Верований, Билл сначала придерживался обычной разновидности рационального Верования — и это быстро стало очевидным, когда (113:) он высказывался на Институтском семинаре руководителей. По его словам, он продолжал говорить себе: «Принимая во внимание то, что я пока преуспевал в большинстве вещей, которые я попробовал в жизни, и учитывая то, что, кажется, очень много людей любит и уважает меня за то, я сделал все это, было бы особенно огорчительно, если бы я напортачил в приближающейся сделке, и они бы осознали тогда, что я все-таки не был так успешен и что они серьезно ошибались относительно меня».

Это было совершенно нормальное и разумное Верование со стороны Билла, потому что были бы явные отрицательные последствия, если бы он испортил одну из крупных сделок, которые были у него в работе. Так, люди, с которыми он общался, тогда (1) потеряли бы некоторую уверенность в его почти безошибочной способности выигрывать выгодные дела, (2) перестали бы вкладывать деньги, необходимые ему для победы в этих делах, (3) отказались бы от некоторых других рискованных предприятий под его началом, с которым они были связаны, (4) перестали бы приглашать его на некоторые собрания высшего общества, которые он с удовольствием посещал, (5) реже стали бы представлять его очень привлекательным и смышленым девушкам, с которыми ему нравилось встречаться и (6) отказывали бы ему в других льготах, которые они обычно стремились помочь ему получить. Так, не только теоретический статус Билла упал бы в глазах этих людей, если бы ему перестали удаваться его хитрость и изворотливость, но он бы испытал реальные неудобства наряду с потерей своего статуса.

Билл признался, когда мы с другими руководителями, участвовавшими в семинаре, задавали ему вопросы, что, если бы он строго придерживался своего рационального Верования о вероятности его провала в какой-либо важной ситуации, он почувствовал бы (114:) себя «очень разочарованно и действительно озабоченно». Но он признался, что его дополнительным чувством было чрезвычайное беспокойство и самоосуждение. Проблема была следующей: Какие иррациональные Верования он себе старательно внушал, чтобы вызвать это чувство?

Вскоре после некоторых моих вопросов и вопросов членов семинара удалось выявить иррациональные Верования Билла. В основном, они были следующими: «Было бы совершенно ужасно, если бы я испортил эту сделку теперь, когда я так преуспевал в прошлом и все эти люди надеются, что я и сейчас продолжу в том же духе. Я бы не вынес только, если бы они увидели, какой я, на самом деле, неспособный, даже при том, что я произвожу такое хорошее внешнее впечатление. После того, как они бы это увидели, я бы никогда больше не смог вступить с ними в какие-либо дела. Но если бы и вступил, то, уверен, завалил бы их все. Какой же я никчемный человек, если я создаю такое ложное впечатление компетентности, хотя я могу испортить все и чувствую себя внутри так странно и желеобразно. Как мог я быть таким лицемером и самозванцем!»

Потом мы с участниками семинара продолжили свои попытки побудить Билла активно оспорить и подвергнуть Дискуссии эти иррациональные мысли. Вначале в этом отношении у нас с ним была большая трудность. Так, когда мы спросили его: «Было бы это совершенно ужасно, если бы Вы испортили эту сделку, тем самым расстроив и разочаровав всех людей, которые полагаются на Вас из-за Ваших прошлых успехов?» — он ответил: «Конечно! Не только оттого, что я бы потерпел неудачу или что они бы считали меня негодяем из-за того, что я заставил их поверить в то, что я был изумительным хитрецом. Вероятно, я бы смог снести это, потому что я бы понял, что они были правы, (115:) теряя веру в меня, и это, вероятно, даже не должно было быть у них на первом месте. Но что касается их. Они, ни в чём не виноватые, были бы введены мною в заблуждение и направлены в глубокую пропасть только из-за моих лицемерия и некомпетентности. Разве не было бы ужасным, что они пострадали бы таким образом?»

Затем мы показали Биллу в пункте Д, как подвергать Дискуссии его иррациональные Верования, так как в его собственных попытках провести их Дискуссию он, фактически, усиливал их, а не оспаривал любым реальным способом. Основными видами Дискуссии, которые предложили участники семинара и с которыми он, в конце концов, начал соглашаться, были следующие:

Вопрос: «Почему было бы ужасным, если бы Вы испортили эту сделку и, тем самым, расстроили и разочаровали всех людей, которые полагаются на Вас из-за Ваших прошлых успехов?» Ответ: «Это не было бы ужасно, но было бы печально. Да, люди, которые участвуют со мной в этом деле, могут предположить, что только потому, что я раньше преуспевал, я должен преуспеть и в этом; и поэтому они могут быть ужасно расстроены и разочарованы и даже ненавидеть мой характер, потому что я не оправдал их ожиданий. Пусть будет так. Но если они хотят принизить меня как человека оттого, что они ошибочно верят, (1) что я должен преуспеть снова, потому что преуспел в прошлом, и (2) что я — вошь из-за совершения отвратительных действий, это их проблема. Они мыслят весьма „извращенно“ / искаженно. Я, конечно, не должен соглашаться с их оценкой относительно себя. Я всегда могу принимать себя, независимо от того, что они думают обо мне».

Вопрос: «Почему бы я не вынес, если бы люди, с которыми я сотрудничаю, увидели, какой я, на самом деле, неспособный, даже при том, что (116:) я произвожу такое хорошее внешнее впечатление?» Ответ: «Я бы мог вынести это. На самом деле, я бы мог жить довольно счастливо, если бы хотел этого, даже если бы продолжал быть нелепым или даже если бы они думали, что я нелепый, хотя я таким в действительности не был. Я бы определенно не хотел, чтобы они видели мою неспособность; но я бы мог спокойно выносить это до тех пор, пока я не связал это ошибочно с тем, что я был совершенно неспособным человеком, и пока я не осуждал себя за эту черту и за то, что ранее скрывал это от людей».

Вопрос: «Где доказательство того, что после того, как мои деловые партнеры увидели бы, что я не справился с задачей, я бы больше не смог никогда участвовать с ними ни в каких делах, или, если бы я все-таки стал участвовать, я бы провалил их все?» Ответ: «Конечно, нет такого доказательства. Мне могло бы быть труднее присоединяться к ним в будущих делах, потому что тогда они, возможно, меньше бы мне доверяли. Но трудно не значит невозможно. И только то, что я провалил это дело, вряд ли означает, что я провалю и будущие. На самом деле, благодаря опыту, приобретенному таким образом, я мог спокойно стать менее склонным к тому, чтобы портить будущие дела. Мне вряд ли нужна точная запись махинаций, чтобы справиться с текущим делом успешно».

Вопрос: «Что делает меня шалопаем, если я создаю фальшивое впечатление компетентности, когда я действительно могу испортить все и когда я чувствую себя так странно и желеобразно внутри? Почему я тогда лицемер и самозванец?» Ответ: «Даже если мое поведение отвратительно и фальшиво, я не шалопай и не обманщик. Я просто человек, который иногда поступает отвратительно и ложно и который лучше бы попытался изменить это нежелательное поведение. Но даже если бы я всегда вел себя фальшивым (117:) образом, я бы не был шалопаем; я бы просто был склонным к ошибкам человеком, который, к сожалению, действовал таким образом. Кроме того, тот простой факт, что я создаю фальшивое впечатление компетентности, не означает, что я лицемер и самозванец, потому что в обществе, в котором я живу, было бы довольно неблагоразумно — особенно для деловых целей — позволять им знать все мои слабости. Пока я сам принимаю эти слабости, я просто хороший игрок, когда я воздерживаюсь от раскрытия их другим — так же, как я был бы хорошим игроком в покер в случае, если бы я имел несчастливую руку и вводил бы своих противников в заблуждение, что рука у меня счастливая, и они бы выбывали из раунда. Очень плохо, что в том мире, в котором я живу, я не могу честно показать свои слабости другим и при этом иметь успех в бизнесе. Но если это так, то пусть будет так; и лучше я реалистично приму этот факт и, таким образом, буду мудро действовать».

Когда мы с участниками группы исполнительного семинара Билла заставили его таким образом оспорить свои иррациональные Верования, он сразу стал чувствовать себя лучше. Так, он начал принимать тот факт, что независимо от того, как успешен он был в действительности в своих коммерческих предприятиях, были также весьма вероятны не очень хорошие результаты; что его ценность как человека не зависела от того, достиг ли он хорошего результата или нет; и что если даже люди были разочарованы каким-либо его исполнением и считали его мошенником, он не должен был принимать их мнение о себе и делать его их собственным. Было также важным то, что, пока мы работали с Биллом, по крайней мере, полдюжины других деятельных руководителей эмоционально кивали головами, поскольку они разделяли с ним его нехватку уверенности в себе. И было очевидно, что, (118:) несмотря на то, что практически все из них были действительно успешны в своей работе и некоторые из них возглавляли очень большие организации, они ощущали примерно такую же бесполезность, что и он. Некоторые из них приложили все усилия, чтобы помочь ему подвергнуть Дискуссии его иррациональные Верования. И опять было заметно, что в процессе этой Дискуссии, они одновременно помогали себе оспорить свои глупые гипотезы об их ценности как людей.

Это, опять же, не означает, что руководители не должны быть щепетильными и даже перфекционистскими в своей работе. Чем больше энергии они тратят на исполнение и чем больше они корректируют себя, чтобы повысить результат, тем лучше они, вероятно, проявят себя в своих заданиях и будут достигать более высоких позиций. По существу дела, нет ничего неправильного в таком виде перфекционизма.

Проблема заключается в том, что Истинный Перфекционист настаивает на том, что не только его исполнение лучше бы было хорошим, но и на том, что он, человек, должен доказать свою выдающуюся ценность путем приложения этих усилий. Таким образом, он, скорее, самовзыскателен, а не просто требователен к работе. И хотя последнее может быть полезным, первое имеет тенденцию быть беспокойно-раздражающим и ослабляющим. Кроме того, он почти всегда становится идеалистом по поводу своих тревог, осуждает себя за то, что имеет их, и тем самым значительно усугубляет свои изначальные трудности.

Как раз это случилось с Биллом. Как только он почувствовал себя неуверенно и взволнованно, он отругал себя за эти симптомы и неразумно сказал себе: «Черт! Мало того, что другим не удается воспринимать меня таким, какой я есть на самом деле, но еще я знаю, что произвожу очень хорошее впечатление (119:) на них, и я знаю, что я беспокоюсь о том, что они обнаружат, какой я на самом деле ужасный. Теперь, если бы я, действительно, был хорошим человеком, почему бы я стал так беспокоиться? Кто-нибудь когда-либо слышал о неуверенном организаторе новых предприятий? Самая сущность хорошей стимулирующей способности — быть решительным и уверенным в себе. А я такой балда! Даже если никто никогда не узнает об этом, как мне жить с таким представлением себя самого?»

Когда группа семинара осудила Билла за его отрицательное отношение к себе и его супернегативное отношение к изначальному самоосуждению, он, наконец, смог сказать нам: «На этом семинаре я действительно понял одну революционную вещь — что-то, ради чего я сюда никогда не приходил и что я никогда не ожидал узнать. Я думал, что Вы поможете мне решить некоторые из моих действительных проблем, например: как одурачивать других и продолжать свои дела, несмотря на мои ужасные беспокойства. Теперь я вижу, что у меня это неплохо получается и что, возможно, я мог бы научить вас этому!»

«Но чему я действительно научился — это то, что я не должен создавать себе никакой образ. Я могу быть собой — могу существовать, пытаться преуспеть в том, что делаю, и искать то, от чего я действительно получаю в жизни наслаждение, — не создавая каких-либо образов. Но, так или иначе, для чего мне картинки себя? Независимо от того, что они из себя представляют или как я их подправляю и как произвожу впечатление на других, показывая их, действительно ли это хоть как-то делает меня другим?»

«Что Вы подразумеваете под собой?» — спросил один из других руководителей на семинаре. «Так или иначе, что такое вы

«Я не совсем уверен», — ответил Билл, — «но, по крайней мере, я (120:) вижу, что я не чертова картинка! Я предполагаю, что я — это то, что я действительно люблю делать, потому что мне, правда, нравится это делать. Я — это мое желание превосходного ростбифа, хорошо сложенных женщин, весящих немножко больше нормы (как моя жена), и хитрость и изворотливость, которые я так люблю. Я — это многое другое, что я люблю, относительно некоторого из которого я еще даже не уверен, что это, но я точно планирую выяснить это. Но чем бы я ни был, какими бы ни были мои желания, я надеюсь, я прекращу составлять образы и картинки того, чем я должен быть, и затем притворяться, что я, на самом деле, соответствую им. Я еще пока не уверен, откажусь ли я в итоге от этих проклятых образов, так как я только что в течение пары часов изучил эту информацию и еще не полностью усвоил ее и не начал использовать. Но я абсолютно точно собираюсь попробовать!»

Снова многие из других руководителей на семинаре закивали в унисон. Они также, в основном, пришли, чтобы я помог им с их организационными проблемами. Но они теперь начали видеть, что их проблемы были настоящими проблемами и что, если бы они могли полностью принять свои собственные ограничения и перестать гнаться за необходимостью произвести на других впечатление своими образами, у них было достаточно образования, обучения, опыта и интеллекта, чтобы выявить наиболее практичные для себя ответы. (121:)

9. Устранение (преодоление) чувств враждебности

Самоутверждение (самопродвижение, самоотстаивание) — одна из важнейших целей, к которой стремится каждый и которая, вероятно, поможет вам стать и оставаться эффективным руководителем. Но также очень легко смешать самоутверждение и враждебность, потому даже наиболее квалифицированные специалисты в области психологии совершают эту ошибку. Поскольку многие люди получают не так просто и быстро то, чего они хотят, и вместо того, чтобы быть настойчивыми и более уверенными в себе, они становятся озлобленными, враждебными по отношению к окружающим. Поскольку их враждебность или злоба вынуждают этих людей быть ассертивными и иногда достигать хороших (или, как минимум, быстрых) результатов, они ошибочно приходят к выводам, (1) что это необходимо для самоутверждения, 2) это — показ силы, (3) (122:) это — правильное представление о том, что происходит в мире, и (4) это весьма желанное чувство.

Продвижение (себя) (assertion) — это здоровое поведение, так как оно показывает, что вы хотите что-то и что вы решительно настроены сделать что-то для удовлетворения своего желания, даже если некоторые люди, с которыми вы связаны, имеют иные предпочтения и явно хотели бы, чтобы вы сделали то, что желают они.

Враждебность — совсем другая вещь. Вы ненавидите свою жену за то, что она настаивает на питании в более дешевых, а не в более хороших ресторанах. Вы презираете вашу сестру за её увлеченность музыкальными комедиями. Вы сильно негодуете на других руководителей вашей компании, которые стараются стать президентом компании, а вас оставить на уровне вице-президента. В этих случаях, вы не стремитесь просто добиться того, чего вы хотите; вы принижаете, как человеческих существ, тех, кто хочет чего-то другого, в отличие от вас. Вы настаиваете на своём определённом восприятии вещей и на том, что другие именно поэтому должны воспринимать всё точно так же, как вы. Но вы не управляете вселенной; и не существует никаких причин, по которым другие люди должны следовать за вами.

Следовательно, ваша враждебность не происходит от их различий с вами или даже противоположности вам. Это вызвано вашим отказом принимать те различия, ту противоположность и вашей попыткой продиктовать все так, чтобы всё шло точно так, как хотели бы вы. Если бы вы продолжали придерживаться своего желания, но отказались бы от вашего диктаторского аттитьюда, у вас все ещё была бы своя собственная точка зрения, и вы могли бы весьма решительно отстаивать сами себя, чтобы провести её в жизнь. Но вы не чувствовали бы себя исключительно враждебными к тем, кто не соглашался с вашей точкой зрения немедленно и полностью.

Отсутствие враждебности особенно желательно для вас как (123:) для руководителя, потому что иначе ваш гнев будет часто вставать вам поперёк дороги, независимо от того, насколько хороши ваши цели и как разумно вы пытаетесь преследовать их. Это особенно верно в отношении вашей враждебности против больших шишек в вашей организации. Поскольку, если вы ненавидите своего непосредственного босса или одного из руководителей вашей компании, так или иначе вы будете склонны проявлять это чувство к нему — которое не будет очень хорошо для вас! — или иначе вы будете держать это в себе и, возможно, вырабатывать зло, — что также не приведет ни к чему хорошему!

Это значит, что вы лучше бы приняли тот факт что, ваши начальники не ангелы, и что взамен они часто неуравновешенны или своеобразны в различных действиях; что Вы можете ожидать от них много неправильных, глупых действий; что неважно каковы их ошибки, Вы лучше всего проигнорируете их, либо тактично на них намекнёте. Только тот факт, что вы подготовленный ― и даёт нам предположить, что у вас нет причин требовать чтобы все остальные в вашей организации, включая больших шишек, были бы одинаково компетентным и способны. И даже когда, своей глупостью или недостатком умения, они мешают вам продвигаться настолько, насколько бы вы хотели бы продвинуться, это фигня! Но это — путь мира, и часто нет ничего перестраивающего, особенно за короткое время, что Вы могли бы сделать с этим.

Часто это даже более верно для большинства людей, кто работает на одном уровне с вами или подчинённых. Нельзя точно сказать, что все работники некомпетентны. Не точно; но в значительной мере! Я никогда не забуду дни Второй мировой войны. Мы, в Соединенных Штатах, были заняты тем, что казалось борьбой жизни и смерти с двумя самыми безжалостными и действенными силами, Германией и Японией, которые когда-либо существовали на земле. Почти каждый в нашей стране был настроен довольно восторженно в пользу войны, так как мы рассматривали наших врагов неоправданными агрессорами и чувствовали, что сохраняли мир от их убийственных разрушительных действий. Мы также знали что, что те две военные машины хорошо обеспечены и отлажены, и что только необычная производительная эффективность с нашей стороны позволила нам победить на полях сражений. Следовательно, мы установили высокую гласность для приведения себя в готовность к упорной работы, экономя металл, оставляя наши лампы тусклыми, воздерживаясь от смены рабочих мест, и иначе жертвуя военным достижениям. Почти все в стране, включая левых радикалов, согласились с этими целями и, возможно, сделали всё возможное, для их осуществления. И что случилось?

Очень немного, насколько касается эффективности. Из историй рассказанными мне моими клиентами, многие из которых работали в отраслях промышленности связанных с военными заказами, — уклонение, промедление, опоздание, штрафование прибыли, и подобные формы саботажа были необузданными, среди почти всех, от рабочих самого низкого уровня до самых высоких руководителей. Из моих собственных наблюдений я сделал вывод (и все еще верю сегодня), что главная причина, что мы выиграли войну, была не наша сверх производительность (о которой мы продолжали хвастаться по сей день), а потому что у нас, по счастливой случайности, случилось, было два или три раза сумма природных ресурсов (земля, пища, важные месторождения полезных ископаемых, и т.д.) и трудовых ресурсов также, как и наши враги. И даже при том, что мы подошли к опасной грани потери в нескольких случаях. (125:)

Каков главный пункт, который я отмечаю здесь? Что почти все люди естественно находят легким быть пассивными, уходить в сторону, и быть неэффективными. Поэтому, если вы действительно хотите быть эффективным руководителем и избегать постоянно, быть рассерженным и непрерывно печальным, вам лучше столкнуться с действительностью. Иногда, вы столкнетесь в своей организационной работе с начальником или подчиненным, который любит свою работу, кто ответственно преследует это в фактически всех случаях, и кто помогает, а не саботирует большую часть вашей деятельности. Иногда!, вы все время будете встречать людей в весьма противоположном лагере.

Я говорю это, потому что я могу честно встретиться со своими собственными недостатками в этом отношении, когда я был в деловом мире. В течение десяти лет, в то время как я собирал материал для некоторых из моих будущих книг и в, то время как я получал свою степень доктора философии по клинической психологии, я работал на умеренно большой подарок и новинку дом оптовой торговли. Я начал как машинист и регистратор (кто также выполнял поручения и подметал пол), и закончил как начальник отдела кадров (и, неофициально, как вице-президент). В течение этого десятилетия я был вероятно одним из самых результативных мужчин в бизнесе и возможно главным помощником фирмы к ее выдающемуся успеху; так как я сделал свою работу великолепно и разработал бухгалтерию, составление счетов, заполнение, почтовый перевод, и другие системы, которые чрезвычайно помогли фирме и спасли буквально сотни часов времени в году для президента, который тогда был в состоянии посвятить свои усилия для повышения продаж.

В то же самое время, если я должен быть безжалостно честным с собой, я должен признать, что отнимал у фирмы так много времени, сколько я мог (которое было оплачено очень хорошо), чтобы сделать свою собственную работу, включая огромную работу (126:) над моей диссертацией доктора философии; что я бесстыдно эксплуатировал свои связи с фирмой, иногда к её ущербу; что я завышал счета за расходы и сверхурочное время во многих случаях; что когда-то я незаконно попытался начать дело, которое напрямую конкурировало с ней; и что я совершил различные другие этически сомнительные поступки в течение всех лет что, я работал на нее. И я, заметьте, был необычно прилежным, неоткладывающим, надежным, компетентным служащим!

Момент, который я раскрываю, возможно, немного многословно, заключается в том, что даже у самых эффективных людей организации есть свои серьезные недостатки и хитрости. У меня они есть; и у всех, с кем я когда-либо работал, они были. Следовательно, если вы хотите быть эффективным руководителем, и особенно жить с вашими партнерами в невраждебной манере, вам лучше признать этот факт и прекратить ожидание, что люди будут(станут) сверхлюдьми. Часто несчастные потому, что почти все из них, как Ницше мудро заметил очень много лет назад, человеческое слишком человеческое; но если это путь, которым они существуют, это их путь.

Давайте возьмём конкретный пример показать вам, как вы можете воздержаться от чувства — не говоря уже о действии — злобы и обиды, даже когда некоторые из Ваших партнеров очевидно ведут себя ужасно. Позвольте нам предположить — в примере А — что, ваш непосредственный начальник, Mr. Richards, завидует вашей энергии и сообразительности (потому что он, позвольте нам сказать, не находится не на вашем уровне в этих отношениях, и вероятно никогда не будет), и что поэтому он преднамеренно ставит различные преграды на вашем пути. вы — добросовестный руководитель, так что обычно вы берете на себя больше вашей части работы, и обычно компенсируете его вмешательство и управление (127:) для того, что сделать вашу работу и поддержать на высоком уровне репутацию вашего отдела. В то же самое время, у вас есть новый помощник, который оказался зятем президента вашего филиала, который настолько некомпетентен, что он никогда не получил бы работу без президентского кумовства, но который также регулярно опаздывает, делает очень немного фактической работы, и пользуется расположением Мг. Richards и иногда, кажется, строит козни с ним против Вас.

В примере A, Действительный Опыт, поэтому вы получаете больше чем свою . В пункте B, ваша система убеждений, у вас есть совершенно рациональное убеждение: «Что за неудача! Из всех людей, на которых я мог бы работать, это должен был быть Richards! Это достаточно плохо ладить со средним человеком, которого они ставят над Вами в виде снаряжения. Но работая с ним — вау (ничего себе!) Он настолько чёртовски против меня, вероятно из-за его зависти, что у меня едва ли есть шанс понравиться ему. Тогда, чтобы сделать дела ещё хуже, у меня есть так называемый помощник. Помощник, мой глаз! Он помогает мне попадать в неприятности с Richards, и в очень немногих других направлениях! Я мог бы ожидать иметь какого-нибудь некомпетентного члена семьи, висящего на моей шее в заботе как этот; но, мальчик, он злоупотребляет привилегией! Его опоздания, его вредные рабочие привычки, и его любезности с Richards делают положение вещей скверными. Какая неприятность!»

Как обычно, если бы вы остались строго только с этими рациональными Убеждениями, то вы чувствовали бы себя раздосадованными, разочарованными, и даже лишенными иллюзий с вашей работой. И как результат этих чувств вы могли бы попытаться исправить условия, перевестись в другой отдел, или даже покинуть фирму. Но вы бы не были ужасно расстроены, если вы (128:) не «дипломировали» или обострили некую четкую волшебную или иррациональные убеждения. Как? Хорошо: «Какого дьявола они могли поместить такого идиота как Richards ко мне? Как ужасно, что это случилось со мной! Это совершенно несправедливо, что он настолько предвзятый, и всё не должно быть так нечестно! И мой помощник, тоже! Смотрите, насколько он ужасен! Как он может обращаться со мной так, когда у него нет права быть здесь, во-первых, и когда он действует так безответственно, во-вторых, ? Какая ужасная ситуация!»

Это те иррациональные Убеждения, в примере B, а не неприятные Действительные События, которые Вы испытываете, в примере A, что действительно заставляет вас чувствовать себя расстроенными и сердитым. И хотя эти убеждения внешне могут казаться полностью логичными и оправданными, они на самом деле не имеют никакого отношения к действительности. Поскольку они происходят от ваших преувеличенных оценок фактов вашей жизни, а не от самих этих фактов.

Как бы вы отнеслись к обсуждению и оспариванию ваших собственных сумасшедших убеждений, в пункте D? Что-то вроде этого:

Вопрос: «Как они могли поместить такого идиота как Richards ко мне?» Ответ: «Они легко могли! Люди, которые ведут себя как Richards, часто бывают поставлены отвечать за людей, которые ведут себя таким способом, которым я веду себя. Это путь, которым существует мир: полон ситуаций как эта. Почему я должен быть исключением из общего правила, что Richards поступает путем действия Richards, и что люди, которые действуют, этот путь часто ставятся на контролирующие должности над людьми, которые действуют более разумно и нормально?»

Вопрос: «Почему это ужасно что, это могло произойти со мной?» Ответ: «Это ужасно только потому, что я (129:) думаю, что это ужасно. Естественно, мне не нравится это. И никогда не понравится. Но почему я не могу выдержать того, что мне не нравится? Я могу! Если мне действительно не нравится это достаточно, то я не должен работать на свою компанию вообще. У меня действительно есть шанс ухода. Но если я думаю, что я могу получить больше из пребывания, чем из ухода, я должен принять недостатки пребывания — а именно, что люди как Richards (и мой помощник) будут вокруг, беспокоить меня, и что компания имеет право, чтобы они были там. Это — конечно боль в заднице; но это едва ли ужасно.»

Вопрос: «Где свидетельство что, вещи не должны быть настолько несправедливыми, и что Richards не может быть настроен против меня?» Ответ: «нет никакого свидетельства. В мире много несправедливых вещей, и факт что Richards столь настроен против меня, один из них. Но несправедливость существует; это — один из главных фактов жизни; и он имеет прекрасное право быть столь же несправедливым, как он, так же, как я имею право попытаться заставить его не быть таким. Но если я не в состоянии убедить его быть справедливым, тогда я терплю неудачу. Почему я должен преуспеть в том, чтобы заставить всех рассматривать меня беспристрастно? Очевидно, нет никакой причины, почему я так должен».

Вопрос: «Почему мой помощник ужасен? Почему он не может относиться ко мне так, как он относится, даже при том, что он здесь только потому, что он связан с президентом?» Ответ: «Он не ужасный человек; просто человек, который обращается со мной очень плохо. Даже если я мог бы доказать, что он действовал безответственно ко всем, я не мог бы показать что, он был плохим человеком. Поскольку, если человек плох или ужасен, это значит, что он никогда не сможет делать ничего хорошего, и что он заслуживает быть проклятым за то, что постоянно относится плохо ко всем. Хорошо, как я могу доказать, что он никогда не делал (130:) чего-нибудь хорошего? И даже если бы я мог, почему он тогда имел бы право быть обреченным на гибель для того, чтобы действовать в такой манере? Напротив, если он действительно так безнадежно плох во всех своих качествах, как я утверждаю, тогда у него есть право на помощь и защиту, а не быть проклятым. Мне никогда не будет нравиться то, как он обращается со мной, и то, делает мою рабочую жизнь тяжелее; но он, очевидно, может расценивать меня так, несмотря на то, что он получил свою работу через его отношения с президентом нашей компании, а не чем-нибудь действительным, что он сделал. Его получение работы, таким образом, не имеет никакого отношения к тому, как он может, или не может обращаться со мной. Даже если бы он был худшим вообразимым рабочим, то он все еще мог бы плохо относиться ко мне. Фактически, чем хуже он в своей работе и чем меньше заслуга занимать эту должность (по обычным видам стандартов компании) более вероятно, что он будет обращаться со мной ужасно — поскольку это те, кто часто плохо работают и плохо обращаются с их начальниками. Что ж, если он ведет себя таким способом, это так и есть; и, почему я не принимаю действительность этого?»

Вопрос: «Что делает мою ситуацию настолько ужасной?» Ответ: «Ничто не делает; или, скорее я делаю. Ситуация конечно не очень выгодна или полезна. Фактически, это совершенно невыгодно! Но просто потому, что мои окружающие обстоятельства — нежелательны, не делает их ужасными. Нежелательность ясно существует: Чего я не хочу, я почти автоматически нахожу нежелательным. Но ужас — фантастика, миф, демон, которого изобретаю я. Это просто не означает очень нежелательное. Это означает, что я нахожу мою ситуацию невозможной и невыносимой, потому что это — нежелательно. Но невозможность и невыносимость (131:) — выдумки, которые не имеют никакого отношения к действительности. Поскольку очевидно возможное для меня находится в этой нежелательной ситуации; и я ясно могу терпеть её (даже при том, что я могу выбрать не делать так и могу оставить свою работу потому, что я так выбрал). Таким образом, мне нужно столкнуться с фактами — которые достаточно плохи — не делая их хуже, чем они существуют вымышленными в моей голове. Уверен, я найду нежелательную ситуацию; и я, вероятно, никогда не буду находить её желательной. О’кей, таким образом, это то, чего я не желаю. Также сотни других ситуаций, с которыми я сталкиваюсь в жизни. Теперь, мои главные осмысленные выборы:

(1) Найдите способ изменить это и сделать более желательным;

(2) Выйти из этого; (3) достойно принимать этот способ, как он есть. На каком из этих выборов я собираюсь сосредоточиться и попытаться отработать?»

Ваша враждебность, другими словами, не происходит (поскольку вы неправильно думаете, что она происходит) от плохого поведения ваших организационных партнеров. Скорее это происходит от ваших ребяческих реакций — или чрезмерных реакций — к их, по-видимому, плохому поведению. Часто у вас есть огромный шанс изменения их и их нежелательных действий, поскольку Вы часть вселенной. И это точно, что, делая себя обиженным и сердитым, вы действительно пытаетесь сделать: управляйте миром. вы диктуете и требуете чтобы кто-то, кем вы определенно не управляете, был абсолютно управляем вами. И когда он доказывает, что это не так, вы внутри или внешне разглагольствуете — и делаете другое глупое предположение таким образом — что, ваше разглагольствование изменит его. Тогда, когда этого не происходит, вы часто продолжаете требовать: «Этот сукин сын должен измениться! Должно быть что-нибудь, что я могу сделать, чтобы заставить его вести себя по-другому! Он не проклятых способностей для того, чтобы действовать (132:) таким способом и затем наличие злобы, чтобы остаться таким, когда я столь рассержен его поведением и когда я предпринимаю такие большие усилия изменить его!»

Таким образом, вы ходите вокруг да около. Вы требуете, чтобы тот и тот обращался с вами хорошо, и вы чувствуете себя ужасно расстроенным, когда этого не происходит. Тогда вы диктуете, что он должен слушать ваши сердитые тирады против него, и вы все еще больше сердитесь, когда он не делает так. Тогда вы злитесь от своей собственной неуместности, чтобы заставить его расценивать вас справедливо или слушать ваши тирады. К этому времени, у вас есть, по крайней мере, три — возможно больше — уровня самосозданного гнева; и вы можете продолжить увеличивать эти уровни почти бесконечно.

Вы пробуете несколько полумер (паллиативных методов). Вы отчитываете некоторых людей, на которых сердиты, и даёте им прямо понять, что вы о них думаете. Вы бьёте подушку или боксёрскую грушу, воображая, что это действительно голова вашего фрустрирующего начальника или подчиненного. Вы идете на какие-нибудь гнево-поддерживающие группы встреч (энкаунтер-группы) и кричите и хныкаете о том, как люди ужасно к вам относятся и какое дерьмо некоторые из других членов этих групп. Вы становитесь склонными к полным ужасов кинофильмам, к кровавым призовым поединкам или к окровавленным военным романам. Иногда, после «выпуска» вашего гнева этими способами, вы чувствуете себя абсолютно великолепно. На мгновение. Поскольку у вас это временно, некоторым фактическим или символическим способом, подавляете кого-то еще, и вы чувствуете себя более благородными и превосходящими его и думаете о себе как о «более сильных» или «великих». Как хороший, как раздутый эго вы чувствуете!

Чепуха! У вас все еще есть двухлетняя философия, которую вы ранее держали; и возможно теперь вы в нее даже верите (133:) немного сильней! Постольку, поскольку вы отчитываете людей, загоняя подушки, жалуясь вашей группе на них, или, видя их как злодеев кинофильмов или романов, вы все еще главным образом убедительны сами: «Возьми это, вы ползете! Вы бесполезны! Я ненавижу вас! Вы действительно заслуживаете смерти, так жестоко обращаясь со мной! Вы паршивый ублюдок!» И ваши самоутверждения — чрезвычайный вздор, независимо от того каким великим вы себя от этого чувствуете. Человек, из-за которого вы пенитесь и кипятитесь, не червь — но только склонен ошибаться, и время от времени весьма, возможно, неэтичный и несправедливый человек. Он не никчёмный — хотя некоторые из его действия к вам могут быть предосудительными. Если вы ненавидите его, а не часть его поведения, вы проклинаете его как человека в целом, — который неточен и несправедлив, по-вашему. Он не заслуживает смерти, но самое большее ограничиваться или сдерживаться, если он действительно обращается к вам безжалостно. И он не паршивый ублюдок — но, снова, в худшем случае человек со слабостями и ошибками.

Таким образом, вы можете легко чувствовать себя лучше после того, как вы поместили себя полностью в касание с вашими злыми эмоциями и яростно освободили их, в небольшом количестве прямым или косвенным путём; но сомнительно, если вы поправитесь при этих условиях. Для улучшения, или для того, чтобы стать менее тревожным, почти неизменно включает взросление, размышление более упорядоченно, и выяснение метода нормальной реакции на других на основе фактов и действительности, а не на основе глупой выдумки в вашей голове.

Это не значит, что твоя злость — выдумка. Наоборот, это определенная реальность, и это должно быть тобой осознано, как одно из реальных чувств, которое ты испытываешь. Но идеи, которые у тебя рождаются, особенно понятие, что люди должны относиться к тебе справедливо(честно), и что они законченные вредители, когда они не делают — глупые фантазии, и фантазии, которые больше вредят, чем приносят пользу.

Организационная активность, с другой стороны, обычно приземленная и «немистичная» (не сказка), как любая другая человеческая деятельность. Чем более фантомной она становится, тем меньше вероятность ее выживания. Хотя может показаться что даже самые закрученные (сложные, умные или сумасбродные) люди могут знать что-то «интуитивно».

Как директор филиала одного из главных издательств о здоровье, который приехал в семинар для руководителей, спонсированный институтом рационального проживания его нью-йоркского штаба. Общественная жизнь этой женщины была настолько неорганизованной, что это достаточно сильно мешало её деловой эффективности, и она, главным образом, хотела улучшить социальное урегулирование таким образом, чтобы у нее было время и энергия для перехода к более мирному организаторскому существованию. Но то, что она гуляла (т.е. по барам-клубам) допоздна, нянчилась со своим разбитым сердцем каждые несколько недель, пила до состояния ожирения (видимо напивалась очень сильно), что противоречило всем идеалам ее организации (фирмы) которым она пыталась способствовать, никак не приносило добра ее работе в офисе.

Что любопытно, она была удивительно ответственной в работе, которой она занималась, и она знала, что было несоответствие между ее ответственностью и драматичной нехваткой ответственности к ней самой в ее общественной жизни. «Как так может быть — спрашивала она. — Я так успешна в работе, прихожу все время вовремя, поддерживаю все встречи (митинги), сдаю все отчеты, никогда не пытаюсь избежать чего-либо, и в то же время я настолько медлительна и безалаберна (расслаблена) в других вещах, которые я делаю?»

На этот вопрос довольно легко ответить, — сказал я. Вы умная женщина и прекрасно понимаете, что если в рабочее время вы ведете себя так же, как вне работы, вас надолго не хватит. Ради чего стоит терпеть бесконечные опоздания, отказ выполнять указания, невыполнение отчетов и другие виды халатности. Это не ваше, я уверен! С другой стороны, после работы вам нетрудно найти людей, которые избавят вас от такого типа поведения, особенно если это мужчины, которым вы нравитесь и, которые больше не хотят терпеть барьеры и плохое настроение с вашей стороны, и хотят положить этому конец. Но работа постоянно требует следующего обращения: больше прибыли, меньше затрат. Пока вы не сможете показать головному офису, что вы достигаете таких результатов, и ваша торговая марка соответствует этим результатам, как долго он будет оказывать вам поддержку? Итак, вы можете придумывать любые оправдания, когда вы не явились на встречу с Джо в пятницу и вдруг без предупреждения пришли к нему домой в субботу. Что будет с бизнесом в условиях такого непостоянства?

По последним данным, по большей части в краткосрочном периоде, организационная работа базируется на показателях, фактах, результатах и деньгах. Обнадеживающие фантазии(прогнозы) могут дать некоторые объяснения этому, но с реальной точки зрения, у изворотливой действительности должны в конечном счете быть свой день и свой путь. Если вы видите, что ваш начальник ведет себя нечестно, глупо или отвратительно, это одно. Но, когда вы представляете, что у него есть рога и хвост, чтобы вести себя подобным образом, это уже другое. Ваши представления о неуместных действиях ваших коллег могут быть реальными и принести вам успех. Но ваши грезы о том, что они плохие, подонки, негодяи, и не способны совершить те или иные действия будут лишь ухудшать ваше самочувствие и, как правило, ухудшат ваши отношения с ними.

10. Как победить депрессию

Это почти феноменально, как многие люди, включая управленцев, занимающих топовые должности, довольно регулярно впадают в депрессивные состояния. Известно также, что некоторые из выдающихся художников, писателей и композиторов такие, как Бетховен, Леонардо и Микеланджело, провели значительные периоды своей жизни в состоянии сильной депрессии.

Дело не в том, что депрессия добавляет продуктивность. Наоборот! Даже самые одаренные организаторы или активисты имеют тенденцию становиться апатичными, вялыми, усталыми, меланхоличными и непродуктивными, если хоть раз впадают в состояние депрессии или меланхолии. Как обычно, сверх этого, картина, связанная с этим видом эмоционального расстройства осложняется побочными симптомами. Замечая состояние подавленности, невнимательности и наличия трудностей, управленец, находящийся в нормальном продуктивном состоянии, становится исключительно угрюмым, печальным из-за этого состояния депрессии — то есть депрессирует из-за того, что он в депрессии. Затем всё вокруг становится еще хуже, и этот дурной цикл становится настоящим водоворотом упадка духа и безысходности.

Много ли различных видов нелогичных идей, которые в итоге ведут к возникновению депрессии, или же совсем мало? Обычно, удивительно немного. Возьмите случай Чарли К., клиента, посетившего меня некоторое время назад, потому что он был в крайней депрессии, ему не помогали антидепрессанты, которые он глотал целыми горстями; он был направлен своим терапевтом, посещавшим меня за несколько лет до этого, когда тот сам был в состоянии депрессии и получил помощь в её преодолении.

Чарли, несомненно, имел огромные проблемы в бизнесе, поэтому не было ничего странного в том, что он пребывал в состоянии угнетенности и упадка духа. Он был основателем и президентом довольно большой компании, которая была не в лучшей форме из-за кризиса в соответствующей отрасли. Его главного помощника и вице-президента компании недавно хватил сердечный приступ, и он выбыл из строя на несколько месяцев. Его второй главный ассистент, на которого он сейчас возлагает надежды в большей степени, чем раньше, был неудовлетворён своим положением (в основном из-за того, что он очень переживал по поводу болезни вице-президента) и вероятно мог оставить компанию в любой момент. Его 18-летний сын провалил экзамены в колледже и был сдан на поруки (родителям).

Поэтому Чарли, естественно, имел свои проблемы! И каждый, включая его жену, полную сочувствия, считал, что он имеет причину для депрессии. Каждый, но только не я. «Послушай», — сказал я после нескольких первых сеансов психотерапии, — «нет сомнений, что некоторые вещи в вашей жизни не так хороши — условия для развития бизнеса, сердечный приступ твоего вице-президента, неудовлетворенность из-за другого помощника, на которого ты сейчас так надеешься, и стажировка в школе вашего сына. Все эти вещи отвратительны, неприятны, нет ни единого смысла любить их. Но есть также активирующие события или опыт — которые я называю точка А в своей системе. И это Активирующее событие, в точке А, приходит ранее или активирует чувства или последствия, которые ты имеешь, в точке С. Но события под пунктом А в действительности не являются причиной событий или чувств в точке С. Потому что если сотни управленцев, занимающих вашу позицию, опытные люди, в точке А, ваши существующие сложности, они бы не все чувствовали депрессию, какую чувствуете вы в точке С. Какие последствия, вы думаете, были бы у них в точке С?

„Я полагаю, большинство из них чувствовали бы себя тревожно или огорченно“.

„Да, вы, вероятно, правы. Большинство из них чувствовали бы себя тревожно или огорченно, в точке С, после того как они испытали все бизнес условия, сердечный приступ их нетрудоспособного вице-президента, неудовлетворенность в работе другого главного ассистента, и проблемы своего сына, в точке А. Но если они тщательно следуют соответственным реакциям, которые я называю точку В, их Система Верований, если только они убедили себя в том, что «это действительно плачевно, мне это не нравится, что за беспокойство, я желаю, чтобы эти отвратительные события не возникали», — какие последствия или чувства вы думаете могли бы возникнуть в точке С?“

„Ммм, давайте посмотрим. Я думаю, они бы чувствовали себя разочарованными и обремененными проблемами“

„Верно! Они бы чувствовали себя разочарованными, потому что они не получили то, что они хотели. И они бы чувствовали себя обремененными проблемами, потому что они бы размышляли о том, какие действия нужны для того чтобы изменить несносные действия в точке А, и не смогли прийти к отличному решению проблемы. Но чувства разочарованности и обремененности проблемами, в точке С, это не те же самые чувства, что чувства тревоги и депрессии, которые, вам кажется, вы испытываете и которые большинство людей могло бы иметь, в точке С, не так ли?“

„Нет, я полагаю, это разные чувства!“ — сказал Чарли

„Разные. Следовательно, есть некоторые другие вещи, в которых они себя уверяют, в точке В, для того, чтобы создать чувство тревоги и депрессии, в точке С. И тогда совершенно подходящее высказывание для самих себя «как ужасно!, мне не нравится то, что существует в точке А. Вот же заноза в заднице!» и в связи с этим обеспечить себе чувство разочарования — и, в тоже время, побудить себя, этими чувствами, чтобы работать над изменением Активирующих Событий в точке А, если они могут быть возможны, а это, согласно моей теории, крайне неуместно и нелогично для них считаться с другими идеями, в которых они убеждены, в точке В, чтобы побудить себя чувствовать тревогу и депрессию. Сейчас как вы думаете, что является неразумными Верованиями, и то, в чем вы усиленно убедили себя в точке В?“

„Мммм, я думаю, они говорят что-то вроде «я все испортил, если бы я мог сделать все лучше, я бы не находился сейчас в таком положении! Но я не смог!»

«Да», — сказал я. «Они часто убеждают себя в том, что с чем-то не смогли справиться. Но это всего лишь наблюдение. Вы, например, не смогли спасти бизнес, что могло быть вызвано плохими условиями для бизнеса. Вы не смогли выбрать вице-президента, который бы пребывал в совершенном здравии. Вы не смогли сделать так, чтобы второй главный помощник чувствовал удовлетворение от работы. Вы также не смогли помочь сыну быть хорошим студентом. Поэтому, объективно, вы допустили много провалов. Но вы можете безошибочно заметить, что, несмотря на эти провалы, нет ничего, что могло бы вызвать какие-либо чувства депрессии. Согласно принципам Рациональной Сенситивности, которая базируется на обширных психологических экспериментах и клинических открытиях, вы также имеете результат, касательно вашего наблюдения о провалах, и этот результат, самый неверный, который вы имеете, расстраивает вас. Ну и какой же результат?»

«О», — ответил Чарли, — «я считаю, это — ‚мне не следовало терпеть неудачу. Какой же я некомпетентный человек, предназначенный для неудач!»

«Верно! Это вероятно вы и заключили. И такие неверные умозаключения, среди других, вызвали у вас депрессию. Вы, вероятно, имели и другие беспричинные выводы. Например: «Как ужасно, что сложились такие никудышные условия для бизнеса и для моего главного помощника, которому не давали бонус уже несколько месяцев!» и «Что за негодяй этот генеральный директор, после всего, что мы сделали для него, он готов бросить нас на произвол судьбы в самое неподходящее время(142:)! Вот он ублюдок!»

«Да, я должен признать, у меня были похожие идеи. И он идиот, если не ублюдок, и это ужасно, что он ведет себя таким образом!»

«Именно! И это различные выводы, которые находятся в точке В, по результатам событий, произошедших в точке А, и это именно выводы, а не Активирующие События в точке А, которые расстраивают вас А теперь, как могли вы продолжать оспаривать — Дискуссия и дискутировать, в точке Д — ваши глупые выводы?»

«Да, я мог бы спросить себя: почему мне следовало столкнулся с такой кучей неудач? И почему эти провалы заставили меня чувствовать себя полностью некомпетентным?»

«Да, это отличные вопросы, а какие же будут ответы?»

«Прежде всего, сейчас, когда вы заставили меня подумать над ними, я вижу, что здесь действительно нет ни единой причины моих ошибок и неудач. Несмотря ни на что, я человек. И всем людям свойственно ошибаться. Теоретически я мог заняться вообще другим бизнесом, нанять нового вице-президента, помочь генеральному директору, и заставить своего сына работать усерднее в школе. Но я не сделал ничего такого. Но я не всеведущий. Поэтому нет ни единой причины почему мне следовало ошибиться».

«Нет, не только. Как и все люди, вы подвержены ошибкам. Вы будете допускать ошибки. И сейчас спросите себя, почему же не следует продолжать быть человеком и делать ошибки? А как насчет вашего вывода, что вы не имеете права на неудачу?»

«Ну я делал что-то до этого несоответствующим образом. Как минимум, я пренебрег своими отношениями с генеральным директором, и я вряд ли следил за образованием своего сына в школе, даже хотя я знал, что он из тех, кто часто сталкивается с проблемами в учебе и ленится.»

«Хорошо, я согласен, что вы вели себя несоответствующим образом, но разве это заставляет вас думать, что вы неумелый человек?!»

«Нет, я думаю, не заставляет».

«Почему, не заставляет?»

Чарли не знал что ответить почти минуту. Затем он сбивчиво объяснил: «потому что неумелый человек будет неудачлив во всем. И я сделал много вещей нужным образом, несмотря на мои неудачи».

«Верно, неудачливый человек неудачлив во всем. Более того, неудачливость и слабость — это прерогатива, используемая для индивида, который приговорен к совершению ошибок. Это в действительности означает вошь, не так ли?»

«Да, думаю, вы правы, я думал, что я полный неудачник и растяпа, человек, который заслуживает осуждений за свои ошибки».

«И это ошибка, конечно же. Даже если мы доказали бы, что вы неудачник и будете неудачником дальше, почему же мы должны проклинать вас за вашу непригодность? Нам следует помочь вам, предложить особую поддержку — и вряд ли осуждать вас за ваше поведение, и за то, что вы родились придурком».

«Поэтому, я могу принять себя с любыми неудачами, которые я, вероятно, имею» — заметил Чарли.

«Да, вы можете. И если вы будете делать так, если вы примете себя, ваше существование, со всеми вашими неудачами, только после этого вы можете вернуться в пункт А и исправить чувства и ощущения. До тех пор пока вы обвиняете себя в своих ошибках, вы будете настолько одержимы самобичеванием, что у вас не будет ни сил ни времени на процесс корректировки.»

«Неужели так все просто?»

«Да, а теперь давайте обсудим еще несколько абсурдных вещей, которые мы с вами не рассмотрели. Как насчет ваших убеждений, что бизнес условия слишком невыносимые для работы и что вашему вице-президенту не дают бонусы уже несколько месяцев?»

«О, я могу заметить, это нонсенс. Это неприятно, конечно, когда бизнес развивается в таких условиях и то что у него был сердечный приступ. Это неприятно. И я могу жить дальше с этой неприязнью и продолжать заниматься бизнесом, и стараться улучшить его несмотря на эти два недоброжелательные условия».

«Точно. А как насчет вашего гендиректора, который ведет себя довольно фальшиво? Разве это верно?»

«По правде говоря, его поведение отвратительное. Но сейчас мне кажется, что это навеяно идиотскими мыслями, что ему не следовало бы себя так вести. И, конечно, ему бы следовало понять это. Я горжусь собой, что принимаю реальность. Я настаиваю на том, чтобы он поменял поведение, но, конечно, я не могу изменить его, и лучше не настаивать на том, что я могу сделать это. Он имеет право вести себя как угодно, и он не ублюдок, чтобы вести себя таким образом, — всего лишь человек, который ведет себя безрассудно, как мне кажется. О’кей. Но это его проблема. А теперь почему бы мне не принять его таким какой он есть?»

«И снова верно. Это прискорбно, что он ведет себя таким образом, но это не ужасно. И он имеет на это право, это его натура, он может делать все, что захочет, даже если он ведет себя совершенно неправильно. Как я упоминал в своих записях, каждый имеет право быть плохим. Это же человеческий фактор: совершать ошибки. И если мы скажем — он не имеет право совершать ошибки — то это значит, что мы лишим его человеческой натуры. Он может быть не прав в том, что он не прав — заблуждающийся, неверный, но он человек и имеет право на любое неверное действие. Но слишком плохо то, что он приводит в действие это право.»

«Знаете, — сказал Чарли, — я уже чувствую себя гораздо лучше. Я чувствую, что настоящее бремя свалилось с меня. Это почти сверхъестественно! Когда я вошел сюда, я был крайне подавлен и угрюм. Сейчас я чувствую беспечность и радость. Я только надеюсь, что я смогу поддерживать это!»

«Вы сможете, — ответил я, — если вы будете продолжать работать над этим. Вы можете заметить быстро и легко, что существует много условий, и все не катастрофично и так ужасно, как вы можете представить. Хотя полчаса назад вы легко отказались от своей прежней философии: такие условия не должны быть, это ужасно, я не выношу этого! А затем вы начали чувствовать депрессию больше и больше. Но если каждый раз вы это испытываете, в точке С, незамедлительно исследуйте до конца, что же произошло в точке А, нелогичные Верования в точке В — в частности ваше убеждение о том, что это ужасно допускать ошибки — затем вы не только быстро исправите эмоциональные последствия в точке С, но после того как сделаете это несколько раз, сможете в другой раз почти на автомате среагировать иначе. Таким образом, с данного момента, когда будут возникать всевозможные события в точке А, вы будете автоматически отвечать себе следующей философией: Ничего не поделаешь! Этого следовало ожидать. Это неприятно, что мир так жесток, а люди такие ненормальные, но это всего лишь неприятно, а не ужасно или катастрофично. Когда вы достигнете этого, вы редко будете расстраиваться и тем более испытывать чувства депрессии, касательно событий, над которыми вы депрессируете сейчас.»

«Вы действительно считаете, что я справлюсь с этим, спустя некоторое время?»

«я уверен, вы сможете, но я не знаю, будете ли вы это делать. Любой кто поверит в ерунду, что это ужасно, если что-то в этом мире идет плохо и вообще не должно все быть так — может отказаться верить в эту же самую ерунду. Как вы верите, так можете и не верить. Поэтому если вы будете продолжать работать над своими убеждениями, несмотря на чувства депрессии, вы постепенно перестанете депрессировать и достигнете такой точки, когда не сможете даже поверить в нее снова. Это вовсе не нонсенс, однако, это практика для того, чтобы не испытывать чувства депрессии, до тех пор, пока вы действительно не перешагнете через это.»

Чарли усиленно работал над этим. Я только видел его на дюжине индивидуальных сеансов психотерапии, а затем он присоединился к одной из моих групп и принимал участие в групповой терапии, в течение 13 недель по 1 разу в неделю. Он также посещал один из институтов для управленцев. Включая эту деятельность и чтение особой литературы, а также инструкций по рационально-эмоциональной терапии, он был способен помочь себе и перестать подвергаться порывам депрессии. С тех прошло несколько лет, и он ни разу серьезно не переносил чувства депрессии. Он управляет собой во время разных сложных ситуаций — включая смерть вице-президента его компании — в основном потому, что он не тратил слишком много времени и сил на свои депрессии.

Учит ли людей рациональная восприимчивость в том, чтобы они никогда не испытывали чувства депрессии — даже, скажем, смерть любимого человека или банкротство в бизнесе? Да, учит. Для депрессии не суть важно то, как она проявляется: огромное горе, грусть, или несчастье, это также означает самоухудшение, самосожаление, и чувства абсолютной безнадежности. Если вы скажете себе, — это неудачно, что моя фирма погорела? Я крайне разочарован и расстроен, если она действительно обанкротится — то вы будете чувствовать невероятное сожаление и недовольство. Но чтобы чувствовать депрессию, вы постоянно будете добавлять следующую фразу — разве это не ужасно, что моя фирма разорилась? Здесь должно быть что-то слабое и плохое во мне, если я не могу остановить ее от банкротства и спасти. Как может такой растяпа как я продолжать жить счастливо в мире, где существуют ужасные вещи? Если все-таки фирма обанкротится, я никогда не смогу найти и занять другую позицию как эта или достичь успеха в этом жестоком мире!

Для того чтобы чувствовать расстройство, беспокойство, и раздражение, что естественно приводит вас к чувствам грусти и упадка, — хотя, вы можете, конечно же, всего лишь уверить себя в том, что это хорошо, находиться в невыгодном положении и можете, конечно же, заставить себя быть счастливым.

Но для вас чувствовать депрессию, отчаяние и полное уныние означает, в реальности, то, что вы раздражаете сами себя своими раздражениями, что вы требуете и ноете о том, чтобы мир был устроен таким образом, чтобы вы никогда так сильно не расстраивались, беспокоились и раздражались. Депрессия, как горе, это всего лишь результат расстройства, и в частности длительного и глубокого расстройства.

Но пока для вас крайне сложно и очень часто нежелательно перестать чувствовать себя жалким в отношении гибельных Активирующих Событий, вам не так сложно и вполне желательно перестать вгонять себя в депрессию.

Рациональная Сенситивность, поэтому, обычно вдохновляет вас чувствовать грусть, когда существует реальная трудность, это порождает нужные чувства, такие как грусть, сожаление, которые будут мотивировать вас приложить все усилия для того, чтобы преодолеть все препятствия и остановить повторное проявление. Но это и останавливает депрессию, так как это не самые подходящие эмоции, которые вредят эффективной деятельности во время неприятных жизненных ситуаций и это приводит к менее эффективному состоянию любого человека и как работника, и как просто индивида.

11. Моментальные и сильные атаки на эмоциональные расстройства

Рациональная Сенситивность — это не чудесное лекарство. Это работает, потому что работаете вы. И это работает, потому что это основано на твердом понимании, что такое так называемая человеческая природа, как обычно реализуемая в глупых мыслях и неуместных эмоциях, и что точно может быть сделано, чтобы изменить эти мысли и, следовательно, минимизировать или исключить само-саботаж эмоций. Если ты читал эту книгу внимательно, ты можешь увидеть, что Рациональная Сенситивность легко понятна, как наступательный метод, который быстро достигается в философской сути всех видов эмоциональных расстройств, и который дает проблемным персонам эффективный, научно обоснованный метод их искоренения.

Когда был основан формат А-B-C Рациональной Сенситивности, фактически любая человеческая боязнь или дисфункциональное эмоциональное Следствие может быть путем к их основным идеологическим истокам. Они могут потом быть так эффективно подорваны, что исчезнут почти немедленно. Личность так же приобретает тенденцию мыслить иначе о потенциальном вреде Активирующих Практик или Активирующих Событий в будущем, чтобы воспринимать их гораздо менее серьезно и изменять его Систему Верований в уважительную в их отношении, и более того отказаться от самостоятельного их переделывания. После этого он гораздо меньше подвержен расстройствам, чем раньше и реже подвержен пере- или недовозбудимости.

Есть ли быстрый метод, при помощи, которого вы можете понять или подорвать ваши эмоциональные проблемы и таким образом разблокировать самого себя от неважных, самонавязанных ограничений, становясь высокоэффективным руководителем (и более счастливым человеком?). Да, есть несколько подобных методов, но это займет большую часть мыслей и практики, чтобы установить их для хорошего использования, и заставить, наконец, работать автоматически. Сейчас мы должны, чтобы закончить эту книгу о Рациональной Сенситивности, подчеркнуть несколько из этих коротких методов.

Первый, и возможно, самый эффективный путь разблокирования самого себя эмоционально — это использование неизбежно двух самых сильных и самых рассудительных слов в английском языке — двух слов, которые являются одними из наиболее элегантных ответов для практики любых мыслимых эмоциональных трудностей.

«Вы действительно хотите сказать», — вы можете недоверчиво спросить, — «что есть два слова, которые могут быть легко поняты и сразу применены практически к любым вообразимым эмоциональным расстройствам, и что, если я использую эти два слова должным образом, я не буду более страдать от любых серьезных расстройств?»

Ну, не совсем так. Это делает их более сильными. Для человека быть, только потому что он человек, чуть не прыжок, чтобы пройти некоторые виды тревог, депрессий, ярости или других психических затруднений — по крайней мере, изредка или промежуточно. Это просто нереально ожидать от них абсолютного прекращения нашествия самих по себе эмоционально.

«Но вы намекаете, что большинство времени в почти всех примерах, личность может использовать два обычных слова и используя их, минимизировать или исключить большую часть его заморочек. Это действительно так?»

Определенно. Точнее, я утверждаю, что есть два слова, которые люди постоянно применяют, которые являются причиной около 99% их психологических проблем, и что есть два других слова, которые даже могут, менее экспрессивно, сокращены до одного, которые они могут использовать, чтобы развязать все невротические дилеммы, которые сами по себе значат благочестивое доверие в оригинальные два слова.

«Вы, должно быть, шутите! Вы действительно хотите сказать, что все научные открытия и заключения о характере болезней, которые были открыты несколько тысяч лет назад, и которые особенно были обнаружены интенсивными анализами Зигмунда Фрейда, Альфреда Адлера. Карла Юнга и их многочисленными последователями могут быть точно суммированы в два слова? И что такой же комплекс поведенческих расстройств может затем быть решен личностью, которая сокрушенная ими, если точно и решительно два других слова?»

Нет, я не шучу; и я имею в виду именно это. Конечно, эти ключевые слова, я говорю об открытых нескольких вариантах и нескольких разных значениях. И, вы можете ожидать, личность, которая использует их может сделать так в ряде искренних и не искренних, широкосердечных и бессердечных путях. Я не решаюсь утверждать, что они одинаково эффективны или продолжительны в своих результатах. Но, если используется должным образом (и не высокомерно злоупотребленный), они будут точно творить чудеса для эмоционально впечатлительной личности.

«Это звучит слишком просто, чтобы быть правдой. Но я едва могу дождаться, чтобы услышать, что вы собираетесь сказать. Во-первых, что за два слова, которые якобы причина практически всех эмоциональных расстройств?»

Это: «Это ужасно!» Или в некоторых других вариантах, «Как страшно!» «Мой Бог!» «Это кошмарно!» «Какая катастрофа!» Позвольте мне проиллюстрировать.

В любое время вы чувствуете, в точке С нарушенное Следствие тревоги, депрессии, никчемности, или некоторых других самодепрессивных чувств, вы почти неизменно убеждаете себя вроде, «Это ужасно, что я не могу быть повышен!» «Это ужасно, что моя жена больше меня не любит!» «Это ужасно, что я не так эффективен в руководстве, как хотел бы!» «Это ужасно, что Совет директоров знает, что я упустил все ценные дела, которые мы почти сделали!» Для самоосуждения никогда основывайся просто на наблюдении дела, которое ты сделал плохо на своей работе, с вашей женой, в вашей общественной жизни, или в любом другом аспекте вашего существования это происходит от вашей моральной Веры, или заключения, что это ужасно, что вы потерпели неудачу в отношениях.

Всякий раз, когда вы чувствуете в пункте С, опять эмоциональные Следствия чрезвычайного гнева, негодования, враждебности, ярости, мстительности, или какого-нибудь другого чувства ненависти, вы говорите себе кое-что вроде «Это ужасно, что паршивый президент нашей компании не оценивает меня по достоинству!» «Это ужасно, что мои сотрудники продолжают вести себя глупо или неэффективно!» «Это ужасно, что моя жена настолько непроницательна и бесчувственна!» «Это ужасно, что те идиоты в Совете Директоров думают, что я испортил большой фонд сделки, когда я действительно не делал этого!» В течение очередного осуждения других не следующего из вашего наблюдения, что они действовали плохо или обращались с вами несправедливо. Вместо этого, это кончается, вашей убежденностью в своей правоте, грандиозной Верой, что это ужасно, что они не обращались с вами, как должны были бы обращаться с вами.

Всякий раз, когда вы чувствуете в пункте С, снова дисфункциональные Следствия подавляющей фрустрации, неспособность совершить уход, промедление, безответственное уклонение, и подобные проявления низкой фрустрационной толерантности (или что часто называют «ленью»), вы убеждаете себя, что-то вроде, «это ужасно, что брак — это такое трудное состояние, что я не имею возможности жить счастливо с моей женой!» «Это ужасно, что вещи так устроены, что для меня является невозможным быть эффективным исполнителем!» «Это ужасно, что Совет Директоров продолжает видеть меня как глупого, когда я в действительности бриллиант!» В течение очередного осуждения мира и к тому же, слишком трудные условия не являются результатом вашего знания, что вещи являются несовершенными и что эта жизнь груба. Это происходит из-за вашей хныкающей, ребяческой Веры, что это ужасно, что мир так часто мрачен и резок и что это никогда, никогда не должно бы быть.

Эмоциональные нарушения, тогда, всегда фактически являются результатом вашего нереалистичной, преувеличенной вины — обвинения себя, других, и окружающих условий. Когда вы ведете себя как невротик, вы обобщенно клеймите людей и вещи, некоторые аспекты, которые находите нежелательными. Вместо желания, пожелания и предпочтения, что эти люди и вещи имели лучшие характеристики, вы требуете и диктуете, чтобы они немедленно и полностью улучшились.

«Едва кажется возможным, то, что все мои эмоциональные расстройства следуют из моей веры, что кое-что действительно ужасно».

Это может казаться невозможным, но это все еще кажется, истинно, что фактически все время вы действительно чувствуете расстройство, вы ужасаетесь.

«Ммм. Возможно так. Так или иначе, при принятии этого как истины, как я могу прекратить делать так, просто используя два волшебных слова?»

Вы не можете. Насколько я знаю, во вселенной нет никакого волшебства. Вы можете использовать — то есть, энергично верили в — два мощных слова, если вы быстро уничтожили бы ваше ужасание. Но здесь нет никакого волшебства“.

„Что за слова? Я могу едва дождаться, чтобы услышать их!“

Два слова, которые я обычно рекомендую: „Это не важно!“ Если Вы действительно верите этим словам, и основной философии, за которой они стоят, вы немедленно начнете терять ваши чрезвычайные чувства: беспокойства, депрессии, и стыда и вы станете эмоционально открытым.

„Что вы подразумеваете, как основную философию, за которой стоят эти слова?“

Просто эти слова — версия стенографии более глубокой и длинной философии, „Это не важно!“ — это путь, на котором я веду себя: несовершенно. Теперь, я могу принимать тот факт и практику поведения себя более несовершенно — например, задание, которое вы делаете лучше на работе, так что получите повышение, но я не получу его прямо сейчас. Я хочу, но это все жесткое дерьмо! Это не ужасно — просто очень неудобно (затруднительно). И я могу найти некий способ быть относительно счастливым даже, когда я все еще очень не совершенен и это меня сильно беспокоит.

„Хм-мм. Я вижу. И что это длинносделанная философия, с помощью которой я могу убедить себя самостоятельно и быстро отказаться от моих сильных чувств гнева и негодования?“

Философия, которая говорит: „Это не так важно!“ — это путь, которым президент моей компании: не благодарен мне. Я лучше принял бы, что реальность мрачна, и вижу, что я могу сделать, чтобы поспособствовать, чтоб он был более благодарным. Но если я не могу что-нибудь сделать, я не могу: это все еще фигня! Он не негодяй из-за этой неудачи, он не был благодарен. Он имеет право на то чтобы быть неправым даже при том, что, я никогда не буду относиться хорошо к его неправоте относительно меня; и я могу или спокойно оставаться в организации и наслаждаться несмотря на недооцененку с его стороны, или еще я могу спокойно искать другую работу, где президент может быть более благодарен мне.

„Я понимаю. И предполагаю, что я могу вычислить просто сформулированную (рукописную) философию, что я мог бы использовать для борьбы с чувствами вызванными низкой фрустрационной толерантности.“

Да, вы легко могли бы. Давайте представим, что вы наносите удар по этому прямо сейчас.

„Все хорошо; позвольте мне представить. Это не важно! — так что брак — это трудное состояние, что делает его почти невозможным для меня, чтобы жить очень счастливо с моей женой. Если я перестану безрассудно убеждать себя, что это ужасно, потому что это очень трудно, я, вероятно, могу уменьшить некоторые трудности и несколько лучше жить с моей женой. И если это окажется совсем невозможно, то это все не важно! Я всегда могу жить счастливо, даже если приму решение о разводе с ней“.

Точно! Вы представили, как вы можете мгновенно на философии не значимости и заявлять или подразумевать под этим, что ничто не священно, и ничто не ужасно. Ваше поведение, поведение других или окружающие условия просто часто противны. Так что они противны! Почему не они должны? Почему это так ужасно? Почему вы не можете вести довольно спокойное и счастливое существование, даже если вы, другие люди и мир не улучшаются?

„Я начинаю представлять более четко, что вы описываете.“

Я доволен вами. Нет, вы не должны использовать точную терминологию, которую я обычно рекомендую большинству людей. Ели слова „Фигня!“ кажется оскорбительным вам, вы можете использовать измененные разновидности этого, типа: „Это жестко!“ или „Слишком плохо!“ Или вы можете использовать только одно слово „Ерунда!“ или другие ваши собственные варианты.

Точные слова не имеют значения, но идея годится. Для этого: не ужасно, ужасно или катастрофично, если вы не становитесь продвинутым, если вы не эффективны, как вы хотели бы быть, если ваша жена не любит вас так же как раньше, или если совет директоров обвиняет вас в создании провального проекта. Вы можете легко, потому что вы думаете по-человечески, верите, убеждаете себя, и категорически уверены, что это ужасно.; и вы можете упрямиться и держаться за эту идею всегда. Но думать, что это ужасно, не делает это таким выигрышным как доказательства что это так. Это будет просто, в большинстве случаев, заставить вас чувствовать, что это ужасно, и таким образом эмоционально расстраивать вас.

Там, в других словах, разумно объективная реальность вокруг вас; и это имеет некоторые твердолобые преимущества и недостатки. Ломая ногу прежде, чем вы собираетесь брать поездку в Европу, может оказать замечательное воздействие. Для вас может, со сломанной ногой, давать привилегии на авиалиниях, способствовать тому, что жена будет ждать вас, избегать скучных экскурсионных поездок, которые иначе, бы были бы обязанными делать и так далее. Но возможности при ломании ноги, в таких обстоятельствах, будут более неудачны, чем удачными и что вы наслаждались бы больше в Европе с двумя здоровыми ногами, чем с одной вышедшей из строя. Активация Событий, которые случаются с вами, в пункте А, частично не влияют на вашу жизнь; и обычно более хорошо, если они влияют благоприятно, чем неблагоприятно. Следовательно, это проклятое неудобство, когда эти случаи негативны, но это вряд ли ужасно.

Так когда, после того как кое-что неудачное случается (или находится в состоянии опасности) в пункте А, вы энергично  и быстро убеждаете себя „Фигня!“ „Слишком плохо!“ „Жестко!“ или что-то эквивалентное этой идеи, вы в большинстве случае описываете и реагируете на реальность. Тогда вы не преувеличиваете, не обобщаете, не катастрофизируете неприятных аспектов той действительности, но точно подтверждаете их, принимаете их для того, что они существуют и определяют размышления, „Ладно. Этот мир грубый. Так что это — путь, принятия реальности. Так что я лучше принял бы плохой с хорошим. Это жизнь. Теперь, что я дьявол делаю, чтобы сделать мое существование немного меньше грубым, немного меньше неудачным? И как я предупреждаю себя от хныкания относительно неудобств, чтобы дать себе больше времени и энергии для работы над минимизацией или удалением их?“

Многие люди легко попадают в западню, когда думают о сражении с „ужасанием“, что они безрассудно приписывают невыгодной Активизации Ощущений, которая происходит в их жизни в пункте А. Вместо высказывания себе в точке В, „Слишком плохо!“ или „Жестко!“ они высокомерно подскакивают с „Так что?“ Это искажение и непосредственное обобщение, потому что это подразумевает, что это действительно не имеет вообще никакого значения, станут ли они более продвинутыми, потеряют ли привязанность своих жен, имеете ли сотрудников сталкиваются ли с эффективностью, или сурово обвинены Советом Директоров. Это не делает это адом! Как отмечено выше, это не вопрос для беспокойства — важно, если вы ломаете вашу ногу прежде, чем Вы уезжаете в поездку по Европе; но это имеет значение.

Это — то, почему я настоятельно защищаю „Это не важно!“ форму прерывания вашей катастрофичности; и почему я вообще рекомендую использование слов с четырьмя буквами, по крайней мере, когда вы быстро выражаете их самостоятельно. Поскольку они действительны, энергичны и их трудно неверно истолковать. Если, когда ваше начальство не в состоянии признать, как трудно вам работать, и подтверждает вашу работу без энтузиазма, вы нормально говорите себе „Слишком плохо!“ или „Жестко!“ вместо „Это ужасно!“ вы на правильном пути. Но „Слишком плохо!“ является нестерпимым и  может легко сопровождаться: „Хорошо, я предполагаю, что я только должен вынести этот вид поведения моего начальства. Что я могу еще сделать? «Даже Жесткий!» как только вы говорите это себе, можете легко замазать, и вы можете высокомерно забыть о том, насколько это жестким является и одержать самопобеду, допускающую условия, которые вы в действительности не должны были терпеть.

«Это не важно!» имеет значительно более сильное и более мотивирующую коннотацию. Это подразумевает, сначала, что Активация Событий, которая сталкивается с вашим эффективным функционированием или удачей, в пункте А, действительно неудобен, неприятен; и что вы не хотите, чтобы это продолжалось. Это подразумевает, во-вторых, что эта неприятность гарантирует совместное действие с вашей стороны, чтобы это изменить — чтобы убедить ваше начальство, например, что вы более ценный исполнитель, чем он думает.

Это подразумевает, третье, что если вы не можете изменить невыгодную ситуацию в пункте сейчас, вы смотрите на альтернативы, которые помогут вам изменить это позже. Таким образом, вы не можете, по практическим причинам, оставить вашу фирму или быть перемещенным в другой отдел в настоящее время, но если вам наносят ущерб, то вы можете составить план оставить вашу фирму или переместиться в другой отдел в будущем.

«Фигня!» подразумевает четвертое, что вещи довольно грубы для вас в настоящее время, но что нет никакой причины, что они должны или не должны быть. Это жестко, когда мир вообще не  дает ничего вам, и вероятно никогда не будет; и жестко, что некоторые люди в мире, типа вашей жены, кто может заботиться о вас больше, чем другие, заботятся о вас только периодически, иногда, и с многими истечениями любезности и соображениям. Но это путь, в котором люди и мир, кто любит вас! Никто не обещал, что вы роза в саду; если они это делали, то они были совсем не правы. Жестко!

Это подразумевает, наконец, то, что если все ваши усилия, чтобы изменить неудовлетворительное Активирующее Событие, которое вы испытываете в пункте А, либо оказывается, что временно или постоянно не приносит никакой пользы, и если вы почти уверенно продолжаете испытывать этот неприятный стимул, это все еще, это все еще жестко, но не ужасно (отвратительно), ужасно, ужасно. Вы можете выдержать это; вы можете терпеть это; вы не должны думать, что это конец света или что вы, возможно, не сможете быть счастливым из-за этого, чтобы не делали. Что случается в пункте А причиняет вам некоторую степень боли и дискомфорта; но это еще не вынуждает вас испытывать всю боль и неудовольствие.

Хотя я нет, поэтому, настаиваю, я сердечно не подтверждаю вашу занятость различных соответствующих с четырьмя буквами (и более длинного!) ругательства. Не то что они не могут неправильно использоваться или злоупотреблены. Они могут быть. Если, например, когда ваш начальник отказывается признавать вашу ценность к компании или видеть, что вы должны получить заслуженное продвижение по службе, вы сначала говорите себе, “ Это ужасно! Я не могу выдерживать это! » И если Вы мудро решаете противоречить этой ерунде, которой Вы полагаете, Вы можете тогда убеждать себя, " Да пошло это! Это действительно не имеет значения, что он думает обо мне. " Но это неправильно, и — тот же самый вид ошибочных " Так какой? " Отношение, что я подвергал сомнению несколько параграфов назад. Для этого имеет значение, по крайней мере до некоторой степени, что он думает о вашей работе и вас; и сообщить себе " Да пошло это! " К концу, делают вывод в различении и не в обозримом будущем окончания пути.

Точно так же, если при тех же самых условиях, вы должны были говорить вам непосредственно, относительно вашего начальника, отказывающегося признать вашу ценность в компании, "Да пошел он! " Это было бы неправильное использование ругательства. Для " Да пошел он! " точно не означает, " я не соглашаюсь с его оценкой моей работы и меня, поэтому я буду придерживаться с моим собственным мнением относительно того, как я делаю и буду пробовать показать ему, он не прав относительно меня или будет искать некоторое время другую позицию". Это также означает, " Он — совсем не прав относительно моей работы; и он — паршивый ублюдок живущий неправильно для являющийся неправильно. Он не должен незаконно рассматривать мой путь, которым он идет! "

"Да пошел он!" "На хрен!" И подобные ругательства могут, по крайней мере временно, уменьшать ваши несоответствующие ничего не стоящие чувства? То есть ваша вера, что вы — полный неудачник, если он не любит вашу работу. Но эти термины "помогают вам" за счет ободрительного Вы быть грандиозным и враждебным? И таким образом, по всей вероятности, чтобы получить другие трудности (с вашим наблюдателем других) как сопутствующее обстоятельство сокращения (или уводящих в сторону от) вашего самоосуждения.

Вы могли бы достигать намного лучшего решения этой проблемы, энергично убеждая вас непосредственно, вместо " Винт его!", "Винт его представления(виды) меня!" Тогда Вы более точно показали бы себе, что он является склонным ошибаться человеческий (162): будучи, и не паршивый ублюдок, и что Вы не должны согласиться с некоторыми из его склонных ошибаться суждений, особенно его суждение Вас и вашей работы.

Слова с четырьмя буквами, тогда, для всей их полноценности, были бы лучше ли соответственно и точно — а не неряшливо — нанятый. Это истинно, говорите ли Вы их вам непосредственно, или выражают их другим способом. Для, когда эффективно используется, они могут быть выгодны в обоих отношениях.

Если Вы — теперь или намереваетесь в ближайшем будущем стать руководителем, вы были бы лучше прямые, прямые, явны, и действительны в многом из языка, который Вы используете с вашими партнерами. Для того, если Вы непрерывно говорите, " Пожалуйста, г. Президент, Вы возражаете, если я делаю предложение? " Или " Посмотрите, Джон, я ужасно расстроен фактом, что Вы продолжаете приходить последним почти каждый день, " ваши старшие, равные по положению, и подчиненные могут думать, что вы — хороший парень и реальный джентльмен; но они также имеют тенденцию верить, что вы умилительно слабы и что они могут избежать неприятностей из-за любой вещи.

С другой стороны, если Вы обычно говорите на слова ваших партнеров подобно: "Вы знаете, Г. Президент, я имею отличное предложение, чтобы заставить!" Или "Посмотри, Джон, я думаю ваше прибытие последним, почти каждый день — дерьмовая вещь для вас, чтобы делать с остальной частью нас, кто должен закрыть для Вас", ваш товарищ, рабочие, более вероятно, придадут более жесткое определение вашим словам и примет ваши идеи и комментарии серьезно.

Это не означает, поскольку Вы можете хорошо воображать, что Вы должны невыборочно нанять так называемый язык сточной канавы. Если председатель вашего Правления Директоров, является, упрямый мормоном или ортодоксальным Евреем, кто кажется неспособен даже чтобы самым умеренно ругать, вы не лучше, говорили бы, "я действительно осел преуспел тех, ленивых уродов в секретарском объединении, и мальчике — они пукают большее количество работы эти дни! " И с энтузиазмом не расскажите в его присутствии самую последнюю грязную шутку, которую Вы узнали от ваших компаньонов по гольфу. Или если главные покупатели вашего изделия — небольшое количество старых леди, кто управляют покупаемостью подарка, Вам не нравится разговаривать с вашими коммерческими представителями на языке баров. Но имеются много случаев, особенно, когда Вы говорите с некоторыми людьми из вашей компании, когда было бы более эффективно использование других слов с четырьмя буквами, нежели чем любовь. И вы лучше выборочно обратили внимание бы на эти случаи и приспосабливали ваш язык соответственно им.

Назад к главному пункту в этой главе. При использовании коротких утверждений, или вы непосредственно или другие, имеют отличные ограничения: для Вас таким образом имеют тенденцию заминать некоторых из важных компонентов вашего внутри или меж коммуникационных связей. Такие короткие утверждения, кроме того, могут поощрять бойкое кажущееся принятие (но фактическое непринятие) существенного пункта. Вы можете, например, говорить сами себе: "О, ну, в общем, это — путь, которым это", когда вещи идут неправильно в вашей жизни. И Вы можете тогда думать, что Вы убеждаете себя, "я пробовал все, что я мог бы возможно делать, чтобы показать нашему исполнительному вице-президенту, что мы сильно выиграем, покупая много материалов теперь, когда рынок низок, скорее, чем ждать падения, когда цены почти связаны, чтобы значительно повыситься. Но к сожалению мои лучшие усилия потерпели неудачу и не имеется ничего иное, я могу делать в этом отношении. О, ну, в общем, это — путь, которым это. Я буду только должен принять факт, что мы будем делать меньшее количество прибыли в этом году, чем мы иначе сделали бы, будь я способным убедить его."

Фактически, однако, Вы можете подразумевать: "Какой упрямый человек наш исполнительный вице-президент! С ним слишком трудно говорить, так почему я должен пробовать? Даже при том, что я не сказал ему мою идею относительно того, сколько мы выиграем средств, если бы стали покапать разные материалы сейчас, когда рынок низок, я уверен, что он никогда не стал бы действовать наряду с той идеей, и он будет вероятно ненавидеть мои кишки за то, что являюсь таким умным, чтобы предложить это. О, ну, в общем, это — путь, которым это. Я мог бы также уступать и позволять ему быть проклятому упрямым и глупым, поскольку он! " С этим видом "рационального" размышления Вы можете справляться слишком легко и прекратить пробовать влиять на вице-президента.

Так наблюдайте за вашими короткими высказываниями! Не думайте, что, только, потому что ваши само-предложения коротки и кратки, они обязательно эффективны. Возможно они являются толковыми, а может быть нет. Какие самоутверждения вы используете? И какие результаты они дают?

Тем не менее, может все еще вообще сказанное, что в царстве эмоционального волнения почти все основные расстройства, которые Вы испытываете, могут быть прослежены к вашим использованием, в некоторой степени и некоторым способом, сумасшедшей верой, " Это ужасно! " И почти все эти расстройства могут быть быстро прерваны с оспариванием и верами контратаковавших, "Фигня!", "Слишком плохо!" "Это жестко!" и тому подобное. Почему нет, соответственно и экспериментально, пробовать этот вид анти-ужасающих и анти-катастрофичных коротких утверждений, чтобы увидеть, как вы можете переделать себя? Что вы имеете, чтобы потерять?

12. Молниеносные критические атаки на эмоциональные расстройства

Преимущество атаки "Фигня! (Ничего не поделаешь!) (Ну, не повезло!)" на любое из ваших эмоциональных расстройств заключается в том, что она действительно может работать немедленно, и при последовательном использовании эта атака имеет глубокие философские эффекты на ваше мышление и образ жизни. Если вы беспокоитесь и подавлены, если вы враждебны и обижены, если вы мешкаете и "ленивы", и если вы открыто и решительно отслеживаете свои внушающие страх убеждения и активно противостоите им, вы будете почти всегда ощущать сильное чувство освобождения, облегчения, и структурной перестройки. Если вы действительно верите, даже временно, что являются фигнёй следующие вещи: если вы терпите неудачу, если другие считают вас никчёмным и если мир жесток, — то вы немедленно потеряете свое беспокойство, ненависть и низкую фрустрационную (166:) устойчивость (толерантность). После прохождения данного процесса много раз, восстанавливать эти пагубные чувства будет всё сложнее, даже при том, что Активирующие События вашей жизни, в пункте A, продолжают быть исключительно трудными.

Существуют также другие мгновенные атаки, которые вы можете применить на своих возмущённых чувствах, хотя они могут занять более длинный промежуток времени, чтобы привести к желаемым и длительным результатам. Первый вид — рационально-эмоциональное воображение. Часть методики воображения была изложена много лет назад И. Бернхаймом и другими пионерами в области гипноза, а также Эмилем Куэ и его соратниками в области самовнушения. В последующие годы методика получила развитие в трудах Д. Бранде, Р. Ассаджиоли, Н. Пила, М. Мальца, и других авторов и психотерапевтов, присваивавших методике различные названия, такие как "позитивное мышление" и "воображение".

В оригинальной версии, воображение или позитивное мышление состоит из прерывания человеком своего негативного мышления — такого как представления себя неудачником, некомпетентным, или ничего не стоящим неряхой — и вместо этого преднамеренно представляя себя преуспевающим человеком, который выполняет работу очень хорошо. Я использовал этот метод много раз с моими клиентами, и не сомневаюсь в его эффективности. Те, кто используют данный метод последовательно, демонстрируют тенденцию отхода от идей собственной бесполезности и несостоятельности в сторону осознания себя хорошими, преуспевающими людьми.

У данного метода позитивного мышления имеются несколько ограничений: (1) он скорее маскирует, (167:) нежели заменяет осознание себя неудачником и вошью. Вполне реально вообразить себя успешным и привлекательным человеком, но, тем не менее, продолжать ощущать себя неудачником. (2) метод ложно подчеркивает успех как меру человеческого совершенства. Это своеобразный урок: "Вы можете преуспеть, и поэтому вы не экскременты. Но если вы начинаете делать последовательно плохо снова, вы спускаетесь обратно к экскрементам!" (3) Данный метод не является философски нацеленным в глубину или реструктурирующим. Он не в состоянии объяснить эмоционально расстроенному человеку, что тот действительно не может быть никчёмным, кроме как по произвольному определению в его голове; что он в любом случае не должен оправдываться (хотя это прекрасно, если человек исправляет свои слабые стороны); и что любого рода самооценка, или оценка человека в полной или глобальной манере, является недозволенной и, в конечном счете, пагубной. (4) метод представляет из себя паллиатив. Поскольку человек, часто использующий положительное мышление, сохраняет фундаментальную философскую идею о том, что он был бы довольно никчёмным, если бы он потерпел неудачу или был бы осужден другими, то он должен воображать себя преуспевающим и любимым. Он редко доходит до состояния, когда автоматически принимает себя за человека, склонного ошибаться, независимо от того, преуспевает ли он или нет, одобрен ли другими.

Обычные поверхностные и паллиативные формы позитивного мышления, ввиду свойственных им ограничений, были заменены многими выдающимися психотерапевтами, включая Д. Котэла, А. Лазаруса, и Mакси К. Молтсби, доктора Молтсби-младшего и меня, в последние годы в ряде публикаций особенно подчеркнувших (168:) использование рационально-эмоционального воображения, которое ушло намного дальше позитивного мышления и которому может быть быстро обучен практически любой нуждающийся человек.

Вы можете использовать рационально-эмоциональное воображения следующим образом. Всякий раз, когда вы твёрдо уверены, что не способны сделать что-либо, и это вас гложет и унижает, вообразите в вашей голове, что (1) вы в состоянии сделать это и фактически уже делаете и (2) когда вы терпите неудачу, то вы отнюдь не вошь, и это очень плохо, что вы терпите неудачу, но никаких ужасных последствий не последует.

Первая часть этой методики рационально-эмоционального воображения представляет из себя то же самое, что и обычная форма позитивного мышления. Вместо того, чтобы изображать себя — как вы часто невольно себя заставляли — неспособным делать что-то (например: успешно выступать на публике или представляться президенту вашей организации), вы практикуете воображение картин того, как вы способны делать именно это вполне хорошо. Если вы продолжите практиковать этот вид позитивного мышления, то вы зачастую будете в состоянии сделать то, что ранее считали для себя невозможным. После некоторого времени вы будете делать это уже очень хорошо, и спустя более длительное время, при любом столкновении с данной задачей, уже без беспокойства и депрессии вы автоматически будете предполагать, что способны выполнить эту задачу. Негативное мышление является столь обычной и естественной, — хотя и нездоровой, — частью человеческого существования, что практика позитивного мышления часто способна минимизировать или фактически устранить его и помочь сделать вас намного более эффективными во многих отношениях.

Именно вторая часть рационально-эмоционального воображения (169:) является наиболее важной и уникальной для Рациональной Сенситивности. Независимо от того, как красиво и как часто вы изображаете себя преуспевающими в, скажем, выступлении на публике, есть времена, когда вы вынуждены потерпеть неудачу. Вы, я продолжаю настаивать, человек, а не сверхчеловек; и все люди неизбежно терпят неудачу. Поэтому, пытаться обучаться методикам, результатом которых является полное искоренение неудач, или даже их сведение до минимума — является утопией; вы вряд ли добьетесь абсолютного отсутствия неудач.

Рациональная Сенситивность, однако отстаивает точку зрения, что ничто, да, именно ничто не является священным и крайне важными, включая последовательный и глубокий провал. Множество вещей, включая успехи, имеют большую значимость — это означает, что достойное или превосходное выполнение какой-либо задачи привнесут значительную удовлетворенность. Таким образом, во что бы то ни стало, пытайтесь выполнять возложенные задачи должным образом, в первую очередь для удовольствия, а не для самооправдания.

Но когда вы терпите неудачу, — вы терпите неудачу. Это жестоко! Но едва ли это является катастрофой! Именно этому обучает Рациональная Сенситивность; и именно этому вы можете самостоятельно обучиться при помощи продолжительного рационально-эмоционального воображения. Во время рационального энкаунтер-марафона продолжительностью в уикенд, который я проводил некоторое время назад с группой людей, среди которых были бизнес руководители и собственники, один тридцатипятилетний вице-президент был сильно раздражён своими коллегами в своей компании и многими другими руководителями, с которыми он должен был продолжать иметь дело. "Но они являются дерьмом!" он продолжал повторять группе людей, участвующих в марафоне. "Они невозможно глупы! И они продолжают действовать злобно и пытаться прикончить меня. Конечно, я ненавижу их! Я рад, что их ненавижу!" (170:)

При опросе группы, однако, этот вице-президент признался, что у него очень сильно болел желудок, и что он упустил отличную сделку для его компании из-за разгневанности на некоторых из ее клиентов, и что, несмотря на его тяжелую работу и его талант в области финансов, его компании, возможно, скоро придется избавиться от него, если он продолжит вести себя как ребёнок. Таким образом, группа попыталась убедить его в том, что ему не стоит ненавидеть кого-либо, будь то человек внутри фирмы или же человек извне, и что он может законно чувствовать себя исключительно раздражённым их поведением, но не принижая их в своей голове. Он отчасти согласился с группой, сказав: "Хорошо. Но как я могу фактически сделать то, что вы мне говорите? Как я смогу изменить свою философию и прекратить заводить себя?"

После непродолжительной дискуссии о том, как бы он мог противостоять и подвергать критическому Дискутированию — в пункте Д — своё иррациональное Верование — в пункте B — что другие должны и обязаны действовать благоразумно и немстительно, я дал ему следующее домашнее задание рационально-эмоционального воображения: "каждый день, в течение как минимум следующих нескольких недель, отводить пять минут на практику нижеописанного образа. Вообразите себе, так ярко, как вы можете, картину, когда вы разговариваете с кем-либо из вашей организации или из сторонней, — с людьми, которые, как вы считаете, продолжают действовать глупо и злобно. Обратите внимание в вашем воображении, что именно они делают и говорят, к чему вы относитесь неодобрительно. Обратите внимание на поступки, которые чаще всего выводят вас из себя. Затем вообразите себя спокойно выслушивающего их, отмечая про себя, что они ведут себя глупо и ужасно, и убеждаете себя: "Это фигня! Они такие, как они есть! (171:)

Они всегда были такими, и, скорее всего они останутся таковыми. Сурово!" Далее представьте себя, продолжающим спокойно выслушивать их, воспринимая этих людей с их жалкими чертами, но только раздраженным, а не разгневанным или тем или иным образом расстроенным. Представили ли вы себе картину, которую должны будете воображать в течении минимум пяти минут ежедневно? Они выполняют именно то, против чего вы так возражали, но вы спокойно думаете об этом, и отказываетесь раздражаться на эти действия. Далее, вы действуете по-отношению к ним благоразумно и предпринимаете наилучшие меры, которые вы могли бы предпринять. Теперь никаких оправданий! Минимум пять минут репетиций каждый день — ярко воображая в своей голове их плохое поведение, как вы спокойно относитесь к нему, и что вы можете сделать, чтобы справиться с этим успешно".

Этот вице-президент согласился на задание по рационально-эмоциональному воображению, и сообщил на встрече участников марафона (которая обычно намечается спустя несколько недель после проведения рационального энкаунтер-марафона в Институте Углублённого исследования Рациональной Психотерапии), что, он, за некоторым исключением, выполнял это задание в течение пяти минут в день на протяжении нескольких недель. "Сначала", сказал он, "я делал это без энтузиазма, и это всё же дало сравнительно неплохой результат. То есть я раздражался на глупое и плохое поведение людей заметно меньше. Но тогда, поскольку я видел, что это действительно работало, я начал выполнять это с большим количеством энергии и живости, и скоро я действительно начал видеть людей по-другому. Я начал осознавать, что они склонны ошибаться, и что это совсем не ужасно. У меня стало хорошо получаться воображать себя, спокойно реагирующим на людей, независимо от того, как плохо они (172:) ведут себя; и я убедил себя в том, что я смог бы действовать таким образом. Совсем скоро у меня уже получалось почти всегда реализовывать эти воображения. И теперь, только в случае большой провокации, я, возможно, отступлюсь от них. Мои партнеры на работе поражены изменениями во мне; и некоторые наши клиенты отметили это в разговоре со мной или с другими сотрудниками организации. Это теперь действительно становится частью меня! Я теперь не только знаю, что могу действовать как взрослый, когда другие вокруг меня действуют как дети, я также вижу точно, почему я должен реагировать именно таким образом. Я сказал бы, что мои взгляды на жизнь меняются!"

Рационально-эмоциональное воображение может быть использовано во многих подходах по преодолению ваших настоящих или потенциальных расстройств. Прежде, чем вы потерпите неудачу в некоторой задаче, например в написании хорошего отчёта, вы можете вообразить себя отказывающимся от самопорицания в случае неудачи. И когда, написав отчёт, он оказывается посредственным, вы можете вообразить себе, как вручаете его, и его не одобряют, и вам это неодобрение не нравится, но вы все еще не чувствуете себя разрушенными, повреждённым, и вообще это не стоит того. Тогда вы можете изобразить себя (1) пишущим лучшие отчёты в будущем и (2) принимающим с достоинством своё неумение, в случае, если отчет получается плохим.

Существует, однако, малое количество потенциально раздражающих Активирующих Событий, к которым рационально-эмоциональное воображение не может быть успешно применено. Вы можете ярко представить себя принимающим трудные решения, беря на себя значительные риски, проходя невозмутимо через общественные дела, имея дело с глупостью или безумием вашей супруги(-га) и детей, включая сексуальные неудачи, если они случаются, и философская акклиматизация к фактически любому виду трудностей или беспокойств, которые вероятно могут наступить. Во что бы то ни стало (173:), убедите себя, неуклонно используя рационально-эмоциональные воображения, что вы можете сделать много вещей, которые ранее казались вам невыполнимыми. Действуйте дальше, и докажите себе что, даже когда вы терпите неудачу, это совсем не ужасно, и вы совсем не ужасный человек. Когда вы начнете работать над тем, чтобы спокойно реагировать на свои неудачи в каком-либо деле, то вы продолжите практиковать начатое и, в конечном счете, вероятно преуспеете. Но успех, повторюсь, не является первостепенной важностью; это просто хорошо, просто повезло, и просто важно. Если рациональное воображение сможет донести до вас эту идею, то это будет лучшая из услуг, предоставленных когда-либо в вашей жизни.

Другая простая, прямая, и немедленно применимая методика помощи при эмоциональных проблемах, связанных с опозданием, промедлением, инертностью, и обычным бездельем — это установление списков подкрепления. Этот метод по существу был развит известным психологом Б. Ф. Скиннером, который проделал огромную работу над списками подкрепления с животными и людьми, и доказал окончательно, что если человек (или голубь) поощряется каждый раз, когда совершает определенный поступок и наказывается (или по крайней мере, лишается поощрения) каждый раз, когда он не делает этого, его поведение может измениться значительно, таким образом, они ведёт себя "естественно" и добровольно совершают подкреплённое действие. Многие Бихевиоральные психотерапевты, особенно Ллойд Гомм и Арнольд Лазарус, использовали этот принцип, комбинируя его с теорией подкрепления Д. Премака.

Премак выяснил, что подкрепляющий стимул, который способен помочь человеку изменить его поведение, не должен быть первичным (174:) подкрепляющий стимулом — таким как пища, вода, или половое влечение. Таким стимулом может служить почти любой вид вторичного подкрепляющего стимула — любое действие, которое не вызывает у человека сложностей и приносит удовлетворение. Л. Гомм обнаружил, что если у маленьких детей спросить, какие действия для них являются полезными, — они ответят, что им нравится гулять вокруг дома, говорить с другими, или кричать. Тогда, если учитель хочет акцентировать их внимание на классной работе, скажем, на десять минут (деятельность, которую дети часто определяют не очень легкой), она может сказать им: "Слушайте, дети. Если вы сосредоточите своё внимание в течение следующих десяти минут, то я с радостью позволю вам прогуляться вокруг школы, поговорить с другими, или покричать". Поощрение детей таким методом позволяет успешнее привлечь их внимание, чем при использовании других учебных методов.

Вы можете использовать списки самоподкрепления, чтобы побудить себя выполнять почти любой вид трудной или дисциплинированной деятельности. Таким образом, если составление бизнес-отчётов представляет для вас трудности, и вы продолжаете избегать их, — можете сказать себе: "Достаточно откладывать. Позвольте мне видеть то, что я действительно люблю делать и легко делаю почти каждый день. М-м-м. Еда. Слушание музыки. Разговоры с моими друзьями. Игра в гольф. Хорошо… И я разрешу себе пообедать только после того, как проведу, по крайней мере, два часа, занимаясь бизнес-отчетом. И этот совсем не ерунда! Минимум два часа в день за отчетом — или никакого обеда!"

Точно так же вы можете организовать себя для выполнения любого типа затруднительных задач, таких как: сидение на диете, воздержание от курения, разговоры с вашим боссом о повышении, наведение порядка на и в вашем столе, описание (175:) новой кампании по продажам — путём выполнения какой-либо лёгкой, приятной работы, только после того как будет выполнена вся сложная. На одном из воркшопов для руководителей, организованных Институтом Рациональной Жизни, присутствовал помощник управляющего умеренно большой компании обрабатывающей промышленности. "Как?" ― спросил он меня и группу собравшихся руководителей, ― "как я могу заставить себя отвечать на жалобные письма, которые я время от времени получаю? Черт, у меня в ящике сейчас лежит минимум 30 таких, и некоторые из них пылятся там уже в течение многих месяцев. И вы знаете, как это происходит. Сначала они жалуются. Потом они жалуются на то, что их жалобы остались без ответа. Далее они жалуются на то, что их первые два письма остались без ответа. И так далее, почти до бесконечности! Что, черт возьми, я могу сделать?"

При решении его проблемы было использовано несколько методов. Мы объяснили ему что, если бы он действительно ответил на первоначальную жалобу, даже если бы он ответил плохо и не удовлетворил жалобу, то это едва сделало бы его ужасным человеком. Это только означало бы, что он сделал плохую работу; или, возможно, что нет такого ответа, который бы удовлетворил этого специфического человека. Но, так или иначе, он, будучи человеком, едва бы был вошью.

Во-вторых, мы показали ему, что он имел типичную низкую фрустрационную устойчивость. Он продолжал глупо твердить себе: "Ответы на письма — это такой геморрой! Это вообще не моя обязанность, поскольку она была незаконно присвоена мне начальником. Почему я должен выполнять работу, которую обязан выполнять он? Писать ответ на данные письма не просто сложно, а очень сложно, и я не должен выполнять что-либо настолько (176:) сложное! Я думаю, что я просто оставлю эти чертовы письма накапливаться и дальше, чтоб посмотреть, не забыл ли кто-либо ещё о них".

Мы объяснили ему, как Дискутировать эти иррациональные идеи, спрашивая себя: "Почему я не должен выполнять эту тягостную задачу, даже при том, что это было несправедливо со стороны генерального директора вешать данное задание на меня? Кто я такой, чтобы требовать абсолютной справедливости в мире? И почему так трудно отвечать на письма такого плана? Разве это не намного тяжелее для меня не отвечать на них, и просто придумать себе дополнительное задание? Забудут ли авторы этих писем о них, если я просто оставлю их накапливаться? Способно ли такое уклонистское поведение сделать меня хорошим, пусть даже кратковременно?"

Заставляя его бросить вызов своей основной иррациональной философии этими способами, семинарная группа также предложила ему простой список самоподкрепления. Они побудили этого руководителя прервать половые отношения со своей женой, до тех пор, пока не будут даны ответы на все письма. Так как он был человеком с высокой сексуальной активностью и очень любил совокупляться со своей женой, потребовалось всего несколько дней для того, чтобы ответить на все жалобные письма; и в течение следующих шести месяцев, как он мне позже сообщил, не было такого, чтобы он немедленно не ответил на письмо. Тем временем, его сексуальное мастерство стимулировалось умением отвечать на письма, и его отношения с женой были на высоте! Как он выразился в своём письме ко мне: "Я не уверен, за что я вам и семинарской группе больше благодарен: за значительно меньшее беспокойство по поводу писем, или же за те прекрасные перемены в моей семейной жизни (177:), вызванные новой моделью работы. Впервые придя на ваш воркшоп для руководителей, я и представить себе не мог, что полученные результаты будут такими чертовски сексуальными! Но я не жалуюсь!"

Списки самоподкрепления могут быть эффективно использованы в огромном множестве ситуаций. В течение последних нескольких недель я помог некоторым своим клиентам написать отчёты, составить планы продаж, посетить общественные собрания, быть нежными с их членами семьи, отремонтировать их офисы, бросить курить, и массу других задач, которые были признаны ими трудновыполнимыми, — составляя с ними списки самоподкрепления и контролируя выполнение. Кроме того, когда я использовал этот метод совместно с методом "Фигня!" и методикой рационально-эмоционального воображения, описанных в общих чертах в этой и предыдущей главе, начали происходить значительные перестройки персональных структур нескольких людей. Ни одна из этих методик, используемых отдельно или вместе, не является панацеей для всех эмоциональных проблем. Но, при условии упорного и постоянного применения, они способны помочь человеку пройти длинный путь по преодолению его самых глубоких и продолжительных проблем.

Почему бы не пробовать эти методики и не убедиться? (179:)

13. Рациональная Сенситивность и будущее

Рациональная Сенситивность имеет огромные возможности, как для нашего будущего, так и очень возможно для мира в целом. Однако, это не только метод быстрого определения фактических причин эмоциональных проблем, это еще как временное, так и долгосрочное решение их. И это не только личная методика, которую Вы можете использовать для себя и своих близких. Это образ жизни — виденье мира, которое, если бы широко и последовательно практиковалось/использовалось, могло бы помочь уменьшению многочисленных социальных бед, таких как война, социальная несправедливость, экологические катастрофы/разрешения, неправильное воспитание и необузданное суеверие.

Рационально Сенситивный человек, конечно, не архангел; он постоянно делает многочисленные ошибки исконно человеческими/людскими способами. Он уместно направлен на жизнь и наслаждение; он гуманистически поглощен собой, своими приятелями и женщинами; он является научным и реалистичным; и он, следовательно, мало вероятно способен разжечь индивидуальную и социальную дезорганизацию, значит в таком случае он нерациональный и нечувствительный человек. Хотя одна из его главных целей может быть в том, чтобы реализовать себя, как компетентного руководителя, и он действует из чистых/ светлых человеческих мыслей и чувств это и есть рациональная само- и социальная заинтересованность.

Рациональная Сенситивность означает, другими словами, что если человек верит и практикует это философское направление, он высокосенситивный:

Если Вы практиковали бы Рациональную Сенситивность, Вы могли бы хорошо использовать резюме, немедленно применять методы, обрисованные в общих чертах в предыдущих двух главах. Но так же Вы можете, особенно когда происходящее грубо, использовать версию с длинными руками RS и систематически использовать и продумывать ABC эмоционального волнения. Однако практическое значение этого состоит в том, чтобы использовать устойчиво, по крайней мере на какое-то время, отчеты о домашнем задание, которые распределены между клиентами и другими Институтом Социального исследования в Рациональной Психотерапии. Этот отчет напечатан на две страницы на 182-185.

На странице один из отчета о Домашнем задании Вы можете перечислить свои нежелательные эмоциональные чувства, нежелательные действия или привычки, и нерациональные идеи или размышления — особенно те, которые обеспокоили Вас в течение прошлой недели или двух. Тогда Вы можете заполниться в количестве работы, которую Вы сделали на этих чувствах, привычках, и размышлениях, и результатах этой работы. Заполняясь в этой части формы, Вы имеете доступный отчет, из недели в неделю, того, что Вы чувствуете и делаете и как Вы работать чтобы чувствовать и выполнять более удовлетворительно.

На странице два из отчета о Домашнем задании у Вас сначало есть сердке длинной версии Рационального процесса Чувствительности: A-B-C-D-and-E’s, которые показывают Вам точно, как расстроены Вы, что случилось прежде, чем Вы стали расстроенными, что — Ваши рациональные и иррациональные верования, создают расстройство, как Вы можете энергично и последовательно Обсудить свои иррациональные Верования, какие когнитивные Эффекты Вы, вероятно, получите как (182:) (186:) результат такого Обсуждения, и какие поведенческие Эффекты, Вы будете наконец получите тенденцию после Обсуждения. Клиенты рациональной эмоциональной терапии и другие люди, которые используют эту форму обычно, обнаруживают что, что она позволяет им к нолю в с удивительной точностью на фактически любом эмоциональном заключении (C), которое в настоящее время беспокоит их, обнаружить его предполагаемое происхождение (A) во внешнем мире, допустить его истинную причинную обусловленность в их собственной Системе Верований (Веровательной Системы) (B), Обсудить ее в D в энергичной манере, и весьма быстро, в большинстве случаев, закончить новый познавательный Эффект (cE) и новый поведенческий Эффект (быть), который позволяет им чувствовать и действовать намного лучше, и иметь уменьшенный шанс опрокидывания себя так же в будущем. (182-183:) (186:)

В обучении самостоятельно, используйте вопросы от А к E на второй странице отчета о Домашнем задании, желательно для Вас работать с рационально-эмоциональным психотерапевтом, адвокатом, клиентом, или студентом. Поскольку этот человек может особенно правильно показывать Вам, как различить точно между Вашими рациональными и иррациональными Верованиями, и поощрить Вас продолжать использовать схему устойчиво, пока это не станет фактически естественной частью Вашего думающего процесса. Вы можете, конечно, сделать это без кого-либо,; но более безопасно иметь некоторое наблюдение, особенно вначале.

Вопросы F к P на второй странице отчета о Домашнем задании помогают Вам проверить свое Обсуждение, установить будущие эмоционально-поведенческие цели, дать себе определенные назначения домашнего задания, продолжить Обсуждать Ваши нерациональные Верования, и читать некоторый дальнейший рационально-эмоциональный материал. Если, поэтому, Вы регулярно заполняете все отчеты для (187:), в то время как, Вы, вероятно, будете использовать Рациональный подход Чувствительности в более совместной и последовательной манере.

Как пример, позвольте нам взять типичную эмоциональную проблему и заполнять часть отчета о Домашнем задании в попытке решить его. Позвольте нам брать проблему, что имеет важные индивидуальные и социальные последствия и особенно относится к делу сегодня в исполнительном мире: к проблеме человека, который является членом группы что, часто предвзято относятся в деловой и организационной жизни.

Позвольте нам предполагать, например, что Вы — и женщина и Черная, и что у Вас есть большая трудность, проживая в исполнительном мире, и достигающая самых высоких положений, из-за реальных предубеждений что существуют против Вас. Различные фирмы наймут Вас и позволят Вам работать соответственно; но сразу же, как только Вы добьетесь высокого положения, большие шишки начинают говорить себя что (i), Вы — женщина, и вероятно выберете любвь и семейные дела перед Вашей деловой карьерой; и (2) Вы являетесь Черной, и поэтому будете иметь определенных людей, в Ваших собственных и других фирмах, которые настроены против Вас, и следовательно не будете очень эффективной при определенных должностях. В результате Вам только разрешают идти до определенного уровня пока и не дальше в карьерной иерархии.

Вы заполняете отчет о Домашнем задании и, как штат инструкций, Вы сначала отвечаете на вопрос C: какаю наиболее тревожащая эмоция, поведение, или последствие Вы недавно испытали. Таким образом Вы пишете в незаполненном C: «Гнев и депрессия» (188:)

Затем Вы возвращаетесь к A и заполняетесь форму что Вы недавно сделали, от чего Вы стали расстроенными или потревоженными. Таким образом Вы заявляете: «я получила повышенную зарплату, но моя фирма отказалась продвинуть меня на должность генерального директора».

Затем Вы заполняетесь в рациональной вере или идее, которую Вы имели об этом Случае Формирования: "Как несправедливо! Я думаю, что они предвзято относились ко мне, потому что я — женщина и являюсь Черной, и что чрезвычайно несправедливо и неудачено!"

Тогда Вы думаете об нерациональной вере или идее, которую Вы имели в этом Случае Формирования. Вы наконец придумываете: "Как ужасно! Безобразно для них предвзято относиться ко мне! Паршивые ублюдки!"

Затем Вы переходите к D, и начинаете обсуждать, подвергать сомнению, и бросать вызов Вашей нерациональной вере. Вы пишете в: (i), "Почему это ужасно?" (2), "Каково свидетельство того, что для них ужасно предвзято относиться ко мне? Почему они не должны этого делать?" (3), "Насколько они паршивые ублюдки, что так ко мне относятся?"

Вы действительно обсуждаете свои нерациональные Верования, весьма энергично и постоянно, пока Вы наконец не завершаете с познавательным эффектом или ответом: (1) "Это не ужасно; это только исключительно неудобно!" (2) "нет никакого свидетельства что, ужасно для них предвзято относиться ко мне . Это является только несправедливым, несправедливым, и очень раздражающим. Нет никакой причины, они не должены, не обязаны различить в этом случае." (3) "Они не паршивые ублюдки, но просто склонные ошибаться люди, которые действуют неправильно и неэффективно."

Если Вы правильно упорствуете при обсуждении и ответе на Ваши собственные вызовы в этом случае, Вы искренне чувствуете (189:) поведенческий Эффект от этого Обсуждения: (1) "нет продолжительного ужаса." (2) "Потеряна моя депрессия." (3) "Спокойно присоединяемся к группе Lib Женщин что борется против предвзятого отношения к Афроамериканцам."

Это, конечно, является идеальным способом заняться Вашей проблемой ощущения себя подавленным и сердитым из-за предвзятого относившения. Вы не будете много раз контратаковать свои чувства расстройства в этой эффективной манере, и Вы только частично пойдете после них, или сделаете так в манере что Споры их в логическом и нелогичной манере. Временно, поэтому, Вы или будете не в состоянии чувствовать себя неподавленными и несердитыми; или Вы будете чувствовать так для краткого промежутка времени; или Вы защитно забудете обо всей проблеме дискриминации; или Вы примете некоторое другое решение низкого уровня. Но Вы можете всегда продолжать работать лучше, более верно рациональные решения; и Вы можете продолжать делаться чувствительным себя к тому, что Вы чувствуете, как Вы создаете свои напрасно опрокидывающие эмоции, как Вы можете ясно видеть различие между своими рациональными и иррациональными Верованиями, что Вы можете сделать, чтобы Обсудить Ваши иррациональные Верования, и как Вы можете закончить с новыми основными положениями и радикально различными, более здоровыми чувствами и поведением.

В этой манере Вы вероятно не только решите свои личные проблемы, Вы, вероятно, поможете своему обществу думать и возможно повысить качество некоторых из его комплексы, неэффективности, и несправедливости. Вы к лучшему изменяете свое поведение, большинство Вашей социальной группы имеет тенденцию извлекать выгоду. И чем больше Вы помогаете этому изменить свои пути, тем больше Вы и Ваши любимые имеете тенденцию жить счастливо и полноценно. Индивидуальный и социальный интерес, особенно (190:) в конечном счете, взаимно совместимы; они очень переплетены. Руководитель, который помогает себе также, имеет тенденцию помогать его организации, его коллегам, его семье и друзьям, и его общему обществу. Личная Рациональная Сенситивность. обычно также платит социальные дивиденды.

Что, в сегодняшнем мире, может быть более соответствующим — значение, из человеческого счастья? Рациональный все еще означает приводить к человеческому здоровью и выполнению. Рациональная Сенситивность. означает процесс и практику того, чтобы быть чувствительным к цели.

Об авторе

Альберт Эллис родился в Питтсбурге, вырос в Нью-Йорке, где получил степень бакалавра в муниципальном колледже. По окончании Колумбийского университета (кафедра клинической психологии) получил докторские степени в области медицины и философии. Он преподавал психологию в университете Радгерса, в Международном университете Соединенных Штатов и в Питтсбургском муниципальном колледже, получил звание Почетного профессора психологии профессиональной школы психологических исследований.

А. Эллис работал главным психологом Диагностического центра штата Нью-Джерси, где, позднее, стал главным психологом Министерства по делам учреждений и организации. Он также был консультантом по клинической психологии Нью-Йоркского муниципального департамента образования и управления по делам ветеранов. В настоящее время занимает пост исполнительного директора Института рационально-эмотивной терапии. В течение сорока с лишним лет занимался вопросами психотерапии, консультировал по проблемам семьи и брака, а также сексологии и в настоящее время продолжает свою деятельность в психологической клинике Нью-Йоркского института.

Член Американской психологической ассоциации, доктор Эллис был президентом ее консультационного отделения и членом Совета представителей. Он также является членом (а в прошлом был президентом) Общества научных исследований проблем сексологии и Американской ассоциации психотерапевтов по проблемам семьи и брака, Американской орто-психиатрической ассоциации, Американской социологической ассоциации, Американской ассоциации прикладной антропологии и Американской ассоциации распространения научных знаний. Американская ассоциация преподавателей сексологии, в лице членов ее Совета и ведущих сексопатологов, присудила ему звание дипломированного преподавателя сексологии и дипломированного сексопатолога.

Доктор Эллис также занимал пост вице-президента Американской академии психотерапевтов, президента отделения проблем брака в Национальном совете по вопросам семейных отношений, был членом Исполнительного комитета отделений психотерапии и гуманитарной психологии Американской психологической ассоциации и Нью-Йоркского общества психологов. А. Эллис был удостоен ряда научных премий и наград: "Гуманист года" Американской гуманитарной ассоциации, "Выдающемуся психологу" отделения психотерапии Американской психологической ассоциации, "За выдающие достижения в области лидерства" Американской Ассоциации сексуального образования, консультирования и терапии.

Доктор Эллис был соредактором и консультантом журналов "Брак и семья", "Сексология и экзистенциальная психиатрия", "Вопросы и ответы по проблемам семьи и брака", "Современная психология", "Психология личности", "Вопросы сексологии", "Жить рационально", "Голоса: искусство и наука психотерапии" и "Когнитивная терапия и исследования". Он опубликовал свыше пятисот научных работ по психологии и психиатрии в различных журналах и сборниках. Является автором и редактором сорока девяти книг и монографий, среди которых наиболее известны следующие: "Секс без чувства вины", "Как жить с неврастеником", "Любовь: искусство и наука", "Разум и эмоции в психотерапии", "Как жить с и без злобы", "Секс и свободный человек", "Психотерапия: рационально-эмотивный подход", "Новый путь к разумной жизни", "Как побороть промедление: или как думать и действовать рационально несмотря на неизбежные жизненные препятствия ", "Справочник по рационально-эмотивной терапии", "Краткий курс психиатрии в практических примерах.