Переговоры

Вильям Мастенбрук

Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга: Калужский Институт социологии, 1993. — 175 с.

Перевод с английского: Е. Дементьева
Научный редактор: доктор философских наук А. Зайцев
Компьютерное оформление: М. Осипова
© Калужский институт социологии (3:)

Полный текст в формате Word (zip 330Kb).

Содержание (подробное)

Содержание

От автора

Предисловие к русскому изданию

Часть I. Введение

Глава 1. История создания книги, структура книги

Часть II. Модель ведения переговоров

Глава 2. Переговоры: ориентация

Глава 3. Как добиться поставленных целей

Глава 4. Влияние на баланс сил

Глава 5. Содействие конструктивной атмосфере

Глава 6. Как добиться процедурной гибкости

Глава 7. Воздействие на клиента

Глава 8. Эффективные переговоры: выводы

Глава 9. Развитие переговорных умений

Часть III. Специальные ситуации и проблемы

Глава 10. Подготовка к переговорам

Глава 11. Председательствующий в переговорах

Глава 12. Переговоры с более сильной стороной

Глава 13. От борьбы к переговорам 

Глава 14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили 

Глава 15. Переговоры: основополагающие правила

Глава 16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров

Глава 17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу

Приложение 1. Обзор литературы

Приложение 2. Переговорный тренинг

Оценочная форма 1. Поведение в переговорах

Оценочная форма 2. Поведение в переговорах

Оценочная форма 3. Ваш переговорный стиль

Заключение 1. Личный переговорный стиль

Заключение 2. Сотрудничество, переговоры, борьба

Заключение 3. Роль председательствующего – контрольный лист

Заключение 4. Более сильная и более слабая стороны 

Двухдневный семинар по переговорам

Дополнительное чтение 

Библиография

Содержание (нумерация страниц по книге)

От автора 6

Часть I. Введение 8

1. История создания книги, структура книги 9

Часть II. Модель переговоров 14

2. Переговоры: ориентация 15

3. Как добиться желаемых результатов 22

4. Как повлиять на силовой баланс 29

5. Содействие конструктивной атмосфере 39

6. Как добиться процедурной гибкости 44

7. Как воздействовать на клиента 55 (4:)

8. Эффективные переговоры: выводы 58

9. Историческое развитие переговорных умений 70

Часть III. Специальные ситуации и проблемы 85

10. Подготовка к переговорам 85

11. Председательствующий в переговорах 92

12. Переговоры с более сильной стороной 97

13. От борьбы к переговорам 101

14. Схема ведения переговоров и личные переговорные стили 104

15. Переговоры: основополагающие правила 109

16. Эмоциональные манипуляции в процессе переговоров 114

17. Переговоры внутри организации: от вертикального контроля к горизонтальному мониторингу 119

Приложение 1. Обзор литературы 125

Приложение 2. Переговорные тренинги 133

Библиография 175 (6:)

От автора

Как консультанта, меня прежде всего заинтересовал в переговорах сам процесс практического приведения к согласию абсолютно различных интересов. Как ученый в области общественных наук, я был озадачен тем огромным числом не связанных друг с другом переговорных открытий и нововведений. Мой последний интерес был сконцентрирован на интегрировании всех этих открытий и нововведений в стройные системы и модели, последние из которых и вдохновили меня на написание этой книги.

Как консультанту по организационному развитию, мне довелось побывать в различных организациях и принять участие в обсуждениях и встречах. Никому и в голову никогда не приходило назвать эти встречи переговорами, хотя точно могу сказать, что они были переговорами чистой воды. Кто-то из участников этих встреч интуитивно чувствовал неизбежность тупика; случались вспышки скрытой либо открытой враждебности — причем о развитии в отношениях не было даже и речи. Благодаря таким примерам я уверовал в то, что умение вести переговоры имеет огромное созидательное значение. Мне пришлось также видеть, насколько быстро люди овладевают этим умением. Переговоры — стиль поведения, с которым мы встречаемся и используем сами каждый день. Хотим мы этого или нет, понимаем мы это или нет, но все мы каждый день участвуем в переговорах.

Осознав это, я не переставал удивляться тому, как неуклюже и непрофессионально люди проводят свои ежедневные переговоры. Ну, например, они:

Чрезвычайно интересно наблюдать также за тем, насколько быстро люди учатся на такого сорта ошибках. Именно это и вдохновило меня на написание этой книги по переговорам.

Книга эта никогда бы не увидела свет без помощи и вдохновения моих помощников. Особую благодарность я хотел бы выразить двум моим коллегам по Голландской Консультационной Группе — Питеру Ян фен Делдену и Герко Эдерману; а также Керол Синнес, которая перевела книгу с голландского на английский язык. Я благодарен также Жиллиан Бромли — работнице издательства Бейзил Блэквелл — за ее труд по подготовке и изданию английского варианта книги. Огромное спасибо моим клиентам. Только благодаря им я столкнулся таким широким спектром проблем, касающихся процесса переговоров. Их бесчисленные критические замечания и конструктивные предложения помогли мне совершенствовать мою книгу и довести ее до того состояния, в котором она и предстанет перед вами.

Предисловие к русскому изданию

Идея издания русского варианта моей книги «Переговоры» возникла во время второго международного семинара «Конфликты и организационное развитие», проходившего в Калуге, в мае 1992 года. Организатор семинара — Калужский институт социологии.

На семинар я был приглашен Зайцевым Андреем Кирилловичем — профессорам, доктором философских наук, директором Калужского института социологии. На семинаре рассматривались проблемы управления конфликтами и вопросы ведения переговоров. Андрей счел необходимым перевести мою книгу на русский язык для того, чтобы ею могли пользоваться в своей работе русские специалисты. Елена Дементьева работала на семинаре переводчиком и после него занялась переводом моей книги на русский язык.

Я хочу выразить свою благодарность Андрею и Елене за их труд по переводу книги, без них книга вряд ли бы была доступна русскому читателю.

Впервые книга «Переговоры» была издана в Нидерландах, затем она была переведена на английский, немецкий и итальянский языки. То, в каком виде моя книга предстает перед Вами — лишь первоначальный вариант перевода, который послужит базой для ее издания одним из издательств России. Елена Дементьева продолжает работу над совершенствованием перевода книги. Нужно отметить, что переводчику не всегда легко найти эквивалент того или иного слова или термина. Если вдруг у Вас во время чтения книги возникнут какие-либо предложения, пожалуйста, направляйте их мне, либо Елене Дементьевой по следующему адресу 248600, Калуга, ул. Ленина 83, Калужский институт социологии.

Я уверен, что Ваши предложения сделают русское издание моей книги более легко читаемым и воспринимаемым для русских читателей. Заранее благодарю Вас за Вашу помощь.

Prof. Dr. W. F. G. Mastenbroek (доктор, профессор Вильям Мастенбрук)

Holland Consulting Group, Sophialaan 19, 1075 BL AMSTERDAM, The Netherlands (9:)

Часть I. Введение

Глава 1. История создания книги, структура книги

1.1. История создания книги

Модель ведения переговоров, речь о которой пойдет в этой книге, разрабатывалась мной в течение 10 лет. Работу над ней (моделью) я начал, еще будучи консультантом по организационному развитию. Многие из организационных проблем представляют собой в какой-то степени проблемы переговорные. Организация, представляет из себя единство взаимозависимых подразделений, каждое из которых имеет свои собственные интересы. Любое важное решение, принимаемое в организации, очень часто порождает споры между подразделениями, которые участвуют в его принятии. Проблемы, связанные с выработкой стратегии, расходами, занятостью персонала, бюджетом, властью, важными проектами, размещением в помещениях, содержанием секретариата, автоматизацией производства — проблемы, при разрешении которых необходимо использовать переговоры.

Современные тенденции в сфере развития организаций указывают на то, что необходимость в конструктивных переговорах все возрастает. Здесь я имею в виду такие направления, как децентрализация; тенденция к все меньшим по численности и более автономным по статусу организациям, набирающая силу рыночная и предпринимательская ориентация. В этих условиях подразделения организации все больше и больше принуждены разрешать внутренние проблемы своими силами.

Невмешательство в дела подразделений со стороны руководства сочетается с усиливающимся духом соперничества со стороны равных по статусу подразделений организации. Эта тенденция ко все большей независимости и вместе с тем большей ответственности предусматривает необходимость и склонность к переговорам с «конкурентами» как внутри, так и вне организации.

Со временем я стал рассматривать переговоры как умение следовать своим интересам вместе с осознанием неизбежности взаимозависимости. Более того, переговоры даже увеличивают значимость взаимозависимости в том смысле, что люди осознают, как с ее помощью можно получить преимущество.

Заинтересовавшись проблемами переговоров, я понял, что не так-то уж просто определить, что представляют из себя действительно успешные переговоры. Не было разъяснений по этому поводу и в литературе. Большинство практических трудов в основном представляли из себя набор тактических указаний. Несмотря на то, что книги эти были захватывающими, я видел в них мало пользы. Самый главный недостаток практически всей научной литературы в этой сфере (около 400-500 детальных работ) — неприемлемость решения практических задач и отсутствие интегративности.

Было сделано несколько попыток создать теоретические, отвлеченные от практики модели. И я понял, что для создания действительно нужной и приемлемой на практике модели, необходимо огромное число исследований, практической работы.

Мои первые статьи по переговорам вызвали неоднозначную реакцию, но огромное количество откликов и вопросов из абсолютно разноплановых по роду деятельности организаций вдохновляли меня на дальнейшую работу. Я столкнулся с широким кругом людей, занимающихся в той или иной степени переговорами и заинтересовавшихся моими работами: дипломатами, руководителями, кадровиками, банкирами, представителями ассоциаций и торговых фирм — перечислять всех было бы бессмысленно. Моя консультационная деятельность так же указывала на необходимость уметь отдать должное как взаимозависимости, так и собственным интересам в процессе межличностных отношений.

В конце концов, три последующих этапа в моей работе привели меня к модели, которой посвящена эта книга.

1. Из всего прочитанного из доступной мне литературы я выбрал четыре точки зрения, которые более или менее способствуют лучшему пониманию переговоров:

а). Переговоры — набор тактических приемов. Существует огромное количество так называемых «делайте» и «не делайте», все вместе они представляют из себя интересный и полезный материал, но с условием, что он (материал) будет систематизирован и структурно оформлен. В своей книге я постарался представить тактики в системе.

б). Переговоры — умение, позволяющее разрешать некоторое количество дилемм . Материал по этому поводу был разбросан по всем книгам. В своей книге я детализировал эту точку зрения на переговоры.

в). Переговоры — процесс, организованный во времени. По этому поводу можно найти массу материалов, которые, за малым исключением, достаточно полезны.

г). Переговоры — комплекс различных видов деятельности. Этому взгляду на переговоры посвящена одна из классических статей (Уолтон и Маккерси, 1965), в которой был определен основной принцип переговоров. Но, при выделении основных видов деятельности в процессе переговоров не было выработано единого критерия, что сказалось на типологии видов деятельности в переговорах.

2. Затем, в течение нескольких лет, шла кропотливая работа с накопленным теоретическим материалом. Основной задачей было — сделать доступными для понимания, распознавания и применения основные понятия и принципы. Благодаря частным беседам, групповым обсуждениям, систематически проводимым мной с профессионалами в сфере переговоров, а также благодаря многочисленным конференциям, на которых был представлен широкий круг абсолютно разных участников переговоров, материал обретал форму и согласованность. Сами собой исчезали сложные для понимания понятия; принципы, в которых было мало практической ценности. Знания, опыт компетентных переговорников, их принципиальные вопросы и критические замечания прояснили тот факт, что усовершенствования и в какой-то степени доработки не только возможны, но и желательны. Ну, например, из 12 первоначальных переговорных дилемм в списке осталось только 4, причем формулировка этих 4 принципов была коренным образом изменена.

Другая, не менее важная проблема, состояла в том, чтобы интегрировать этот материал, разрозненность которого представляла немалую сложность. Мнения на переговоры были абсолютно различными, что привело к отсутствию какой-либо системности и внутренней последовательности. И если бы все это удалось соединить в одну теорию, то она была бы чересчур сложной. Для того, чтобы материал был прост для применения на практике, я выдвинул к нему следующие требования:

* чем меньше будет основных понятий, тем лучше;

* понятия эти должны охватывать целый поведенческий комплекс и упорядочить его в модели, ориентированные, например, на фазовую структуру переговоров или на беспрерывный процесс «кооперация — переговоры — борьба». Эти и другие понятия должны включать в себя также описание характерных моментов межличностных отношений и способы, при помощи которых люди оперируют ими;

* понятия эти должны (насколько это возможно) относится непосредственно к поведению в переговорах;

* понятия должны составить интегративную модель.

3. Для ориентации и овладения ситуацией в сфере переговоров необходима ясная и компактная по устройству система. Шаг за шагом, постепенно набирался материал для этой книги. Едва ли процесс сбора материала можно назвать логичным: сбор скорее проходил путем проб и ошибок. Вырабатывались и апробировались варианты, основанные либо на опыте и наблюдениях, либо «а материалах дискуссий а экспертами и конференций. Серии имитаций «реальных» переговорных ситуаций все больше и больше проясняли сущность так называемого «рычага управления» переговорами. Обмен мнениями по поводу этих ситуаций показывал, что ситуации эти действительно жизненны. Направленность моей деятельности становилась все ясней для меня, но опять-таки все это больше напоминало эксперименты и пробы. Постепенно стала проясняться пригодная к применению на практике модель, в основу которой были заложены два основных типа общественного поведения: (12:)

  1. тип «сотрудничество — борьба»
  2. тип «развертывание — уклонение»

Взаимозависимость — структурный фактор, на котором и базируются два основных типа поведения. Использование одного из типов поведения неизбежно, и зависит оно от природы взаимозависимости, даже скорее от сбалансированности сил между сторонами переговоров. Оба эти типа в комплексе предлагают возможные способы оперирования различными формами взаимозависимости.

Первый тип координирует и интегрирует наиболее важные переговорные дилеммы с видами деятельности в переговорах. Второй тип относится к фазам в процессе переговоров и процедурам, которые могут быть использованы сторонами.

Модель эта дает не только подробное описание переговоров и ключ к пониманию их сути, но и предлагает многочисленные способы того, как успешно и эффективно проводить переговоры. Ко всему прочему, в ней вы найдете широкий спектр переговорных аспектов, таких как подготовка к переговорам, личный переговорный стиль председательствование в переговорах.

Суть модели в том, что переговоры в ней дифференцированы на несколько типов поведения. Дифференциация эта происходит в силу непрекращающегося исторического развития, которое коренным образом изменяет сущность индивидуумов и культуры. Историческое развитие представляет для нас теперь больше, чем чисто теоретический интерес. Очевидно, что абсолютно необходимо осознать, как шел процесс обучения переговорам, их совершенствование. Набираясь переговорного опыта, приобретая профессионализм, мы проходим путь исторического развития переговоров только в очень сжатые сроки. В 9 главе настоящей книги вы найдете подробное описание исторического развития переговоров, поймете его значимость.

В части III книги представлены особого рода проблемы и ситуации. Это те проблемы и ситуации, с которыми я так часто встречался в своей многолетней деятельности, что чувствую себя вправе дать их детальное описание и разъяснение. В них будут рассмотрены такие процессы как подготовка к переговорам, переговоры с точки зрения позиционной зависимости, личный переговорный стиль и, наконец, роль председательствующего в переговорах.

Обзор литературы, в которой представлены основные переговорные школы, вы найдете в Приложении 1. Сейчас литературы по этому более чем достаточно. Для того, чтобы познакомить читателя с различными подходами к переговорам, я классифицировал научные труды и снабдил их комментариями.

Переговоры — умение, которое можно развить лишь через практику. Именно этим объясняется присутствие приложения 2, в котором даны тренинговые упражнения. Здесь вы найдете несколько упражнений: включающих в себя ролевые и игровые моменты. Каждое из упражнений направлено на тренировку того или иного переговорного момента, что разъяснено в описании упражнений. В помощь вам будут даны различные формы оценки и краткие выводы.

В своей книге я пытался (насколько это возможно) ясно представить вам свои идеи. Для это я использовал огромное количество диаграмм и таблиц, которые позволят читателю определить и оценить свое собственное поведение и поведение своего оппонента в процессе переговоров. К тому же, одно из достоинств диаграмм и таблиц — их краткость, что способствует быстрому пониманию и простоте применения.

И, наконец, для простоты дела, в книге я использовал местоимение мужского рода, что нисколько не означает, что переговорами не могут заниматься женщины.

1.2. Строение книги

Во II-ой части книги (главы 2-8) будет дано описание и разъяснение интегративной модели переговоров. Вы можете начать ознакомление с моделью с 8 главы этой книги, в которой дано краткое описание модели и которая по стилю повествования в какой-то степени стоит обособленно от книги.

Во 2-7 главах дано подробное описание компонентов модели. Модель, представленная во 2-ой части, приемлема для абсолютно различных типов переговоров. Первый из них — переговоры внутри организации — детально рассматривается в главе 17. В этой главе показано, как проводить переговоры в организациях с различным типом устройства, как с их помощью улучшить мотивацию и развить дух предпринимательства среди работающих. (14:)